物流一体化 战略精品课程.ppt

物流一体化战略;为什么物流与企业竞争力有关?;我国的物流成本;物流成本的分解;物流对资金周转率的影响;物流对财务业绩的影响;物流成为了第三利润源泉;向物流要竞争力;中国企业面临的挑战和机会;竞争优势从何来？;物流对竞争优势的贡献;管理创新: 获取竞争力之路;例子：完成顾客订单的业务流程;被分割了的业务流程的后果;向业务流程创新下手;案例#1: IBM 信贷咨询;创新后的IBM信贷咨询过程;新的IBM信贷咨询过程的影响;管理创新下的信息技术的影响;向物流管理要生产率;向物流管理要生产率;为什么创新后的业务流程能提高生产率?;物流创新后的顾客对物流服务的需求;向物流管理要价值;向物流管理要价值;戴尔和它的供应商对物流的需求;向物流创新要企业竞争能力;业务流程创新不是非此既彼;物流管理创新: 困难和对策;顾客对物流服务的要求;管理创新与信息化;中国企业信息化的几个误区;公司的策略是一个计划，这个计划能统合公司 的目标、政策，并且能使公司上下一致地付诸行动。 ;企业策略整体概念;方向性 成长性;战术无效 战术有效;物流成本与库存控制;网络构造与物流成本的关系;构造物流网络所需的数据;顾客服务水平;运输成本;仓库成本;储存成本的估计;固定成本的估计;仓库选址的考虑;产品的需求量;物流网络构造的主要方法;例子;经验寻优法的例子#1;经验寻优法例子#2;经验寻优法的特点;数学规划法的例子;仿真模拟法;物流网络构造;一定要采购目前急需的东西，采购应该有了订单以后再去采购，否则采购来的就是库存。 日本丰田汽车提出“库存是万恶之源”。 戴尔公司的老总说：“我们没有库存，我们如果有库存的话，那库存的只是信息，我们不库存具体某个东西，而是库存某个信息，把信息库存起来。” 世界500强的首位——沃尔玛成功经验有两点，第一是降低成本，第二是消灭库存。 ;库存管理;为什么需要库存？;影响库存的主要因素;经济批量的定货模型;经济批量定货的特点;如何处理变化的需求与提前期?;顾客需求变化时的定货;订货水平与定货点的选择;订货提前期变化下的定货;服务水平与z值;安全库存，方差与服务水平;需求变化的风险分担;风险共享的例子;风险共享的例子;风险共享的作用;物流网络结构的类型;控制库存的主要策略;库存控制是在保证服务水平下将库存成本与需求预测相匹配 需求预测是不准确的 库存水平与提前期与需求变化程度成比例的 风险分担能降低库存而不影响服务水平;信息的价值;牛鞭效应;牛鞭效应的原因;牛鞭效应的理论基础;需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响;减少牛鞭效应的手段;以信息获取有效的需求预测;通过信息来协调系统;寻找所需产品;缩短提前期;集成供应链;小结;主要内容;产品与物流设计;包装和运输的经济性;物流创造的的附加价值;并行和平行工艺;延迟产品的差异化;可能的延迟;延迟差异化战略;产品开发时的供应商参与;大规模定制化的产品;大量定制化的例子;小结;全球供应链管理;全球化的核心动力;全球化的市场扩张因素;全球化对供应链的影响;全球化的供应链管理的特殊挑战;全球性供应链的类型;全球性供应链的优势;全球化经营的风险;全球供应链管理的风险控制;柔性战略的优势;全球化供应链的新要求;全球化与本地化;三种实施策略;供应链的地区差异;小结;顾客价值与供应链管理;顾客服务的重要性;顾客价值从那下手？;顾客服务的要素;缺货的影响;供应链对营销的影响;用供应链保障和创造顾客价值;满足需求;产品选择;价格与品牌;增值服务;关系与经历;顾客价值的确定;确定顾客服务水平;顾客服务的成本效益;顾客服务的轻重缓急;顾客的优先次序;顾客服务的综合指标;管理产品的服务水平;电子商务与顾客价值;小结;供应链运作标准模式; 将类似公司的运作绩效定量表示 根据业内卓越公司的结果，建立内部的追求的目标;SCOR眼中的供应链;顾客;SCOR的层次;如何使用SCOR?;供应商;SCOR的基本功能;供应链的规划功能;供应链的来源功能;供应链的制造功能;供应链的传递功能;供应链的ENABLE功能;业务流程的连接;绩效指标 ;供应链 SCOR卡分析;SCOR 水平2;SCOR 水平2业务流程;SCOR 水平 2 业务流程图;SCOR 水平 3;SCOR项目过程;组成项目队伍;三种SCOR 分析方法;目视分析法;目视分析步骤1：绘制SCOR 供应链图;目视分析步骤2：寻找改进机会;目视分析步骤3：选择供应链绩效指标;目视分析步骤4：头脑风暴解决方案;目视分析步骤5：绘制目标供应链图;基本分析法;标杆分析法;供应链总成本;定单完成提前期;实施供应链改进方案;消费食品 项目时间 (开设到结束) – 3 个月 投资 - $50,000 美元 第一年回报 - $4,300,000 美元 电子行业 项目时间 (开设到结束)