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绩效管理操作手册 人力资源规划执行小组 2006年10月 一、绩效计划 绩效计划操作要点-提取绩效指标 对一岗多人的情况，每个具体的任职者所承担的绩效指标应与其实际承担的工作职责紧密相关，当工作职责发生改变时，绩效指标亦应随之调整，切忌考核与员工工作内容不关联的指标。 灵活运用绩效指标库：1）对指标库没有但双方认为有必要考核的内容，可适当添加；对指标库有但双方认为考核意义不大的内容，在当期可不作考核。2）对现有绩效指标的定义、计算公式、计分方法、考核周期等，考核人和被考核人经讨论认为有必要修改时，可进行适当调整。 绩效计划操作要点-提取绩效指标 考核人和被考核人对绩效指标应形成准确和一致的理解。这点非常重要，将关系到双方对绩效目标和考核结果能否取得一致认同的问题。考核人和被考核人应在绩效管理整个过程中不断沟通和交流对指标的理解，以期通过一段时间的磨合，最终形成共识。 绩效计划操作要点-设定绩效目标 1、总体原则： 充分沟通：在绩效管理循环中，绩效目标一定是由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定，而不是自上而下下达的。 公平公正：同级别、同类型岗位的员工具备相近的能力和薪酬，因此也应该承担相近的任务。不论自己喜欢或不喜欢的员工，管理者都应该公平和公正地分配任务。 层层分解：即目标应自上而下逐级分解，即下级分解上级目标，如此上下级才能真正站到同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同发展。 目标严肃性：即目标一经设定，原则上不得轻易改动。 绩效计划操作要点-设定绩效目标 2、具体原则：SMART S(Specific)：“具体的”是指绩效目标要明确、具体，不能笼统、抽象。 M(Measurable)：“可衡量的”是指绩效目标应是数量化的，验证这些绩效目标的数据或者信息是可以获得的。 A(Achievable)：“可达到的”是指绩效目标一般应略高于员工的实际能力，但也应是在员工付出努力的情况下可以实现的。避免设立过高或过低的目标。过高会给员工造成挫折感，过低则会让员工感觉不到成就感。 R(Relevant)：“相关的”是指绩效目标必须与公司的战略目标、部门的目标及其岗位职责紧密联系，不可脱节。 T(Time-bound)：“有时限的”是指绩效目标的完成时间必须有明确的要求 绩效计划操作要点-设定绩效目标 3、设定目标的依据： 历史记录：员工在此项工作上曾达到的历史水平； 行业指标：同行业在此项工作上普遍要求应达到的目标； 技术指标：从技术层面看此项工作应达到的目标； 监管要求；行业管理机构或部门对此项工作要求的程度； 国际标准：国际上通行的标准。 绩效计划操作要点-设定绩效目标 4、设定权重： 对公司、部门战略重要性高的指标权重高； 被考核人影响直接且显著的指标权重高； 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，但同时须兼顾每个岗位的独特性，因此允许存在一定的浮动范围。 一些通用指标，在各岗位所占权重可保持统一，以体现一致性。 每一项指标的权重一般不要小于5%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。 绩效计划操作要点-设定绩效目标 5、目标分解： 绩效目标每年制定一次，即每年末制定下年度的目标。 考核周期为年度的绩效指标无需进行目标分解； 考核周期为季度的绩效指标，则须将年度目标分解至季度，在方法上既可将绩效目标平均分配到每个季度，也可按照每个季度特点的不同而有所区别。 绩效计划操作要点-设定绩效目标 6、目标调整： 绩效辅导操作要点-绩效沟通 1、沟通时间： 在整个考核周期，考核人和被考核人须至少进行一次阶段性的绩效沟通，较为理想的情况是每月沟通一次。 2、沟通方式： 被考核人在沟通前填写《绩效目标完成情况沟通表》并交考核人。考核人通过批阅《沟通表》，可以迅速了解员工工作状况，同时这些表格本身就是数据记录的一种形式。考核人在进行评价时可直接从表格中获得大量的信息。 绩效辅导操作要点-绩效沟通 3、沟通内容：员工工作进展、员工问题沟通、目标实现手段。 员工工作进展：即员工完成工作的进度怎样，结果怎样。 员工问题沟通：当下属在目标完成过程中出现问题、困难时，上级要帮助下属分析原因，解决困难和问题。 目标实现手段：上级要对员工实现目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，上级需要及早制止。对于员工好的方法、措施也要及时表扬推广。 绩效辅导操作要点-收集绩效数据 1、考核人必须养成随时收集员工绩效数据的习惯，且必须清楚数据记录和收集的重点一定是以绩效为核心的。应当注意收集能够反映员工绩效优秀或较差的事实依据。 2、在数据收集和记录