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项目成本管理论文 项目成本管理浅见 　　众所周知，在现今建筑行业激烈竞争的形势下，建筑市场已经进入了“微利时代”。在这种情况之下，项目的成本管理就显得尤为重要了，但是在大多数人的眼中，成本管理应该是项目经理和预算部门操心的事，事实上，这种想法是非常片面的，在我看来项目应该实行“全面成本管理”，也就是全员和全过程的管理，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。下面我就简单的说一下我项目部在“全面成本管理”上的一些想法和做法。 　　一、全员成本管理 　　首先，树立全员成本控制的管理理念，因成本管理是一个系统的操作过程，它涉及到项目部的每一个部门，甚至每一个人，不是单靠某个人或某个部门就能实现的。项目部领导班子高度重视成本控制工作，要求项目全员都要具有成本控制的管理理念，让全体职工真正做到有事才有岗，有岗就有责，有责就考核，使人人处于责任状态，事事处于严格控制之中，项目部每周召开由全员参加的成本例会，对上一阶段成本管控情况进行详细的分析与总结，对于偏差较大的成本细项要剖析原因，讨论解决办法，以避免再次出现类似情况。 　　其次，按照公司绩效管理要求将成本指标层层分解细化至每个部门、每名员工，让项目的每一个人都能明确自己在成本控制工作中肩负的责任和背负的指标，并在其工作过程中有的放矢地进行监督管理。在实施过程中如发现有些指标不可行或有偏差的要及时调整，这样可以使成本管理的实效性更高。 　　再有项目部应该定期对指标的实施效果进行考核，当然奖罚分明的措施是必不可少的，如果能做到降低成本与职工切身利益直接挂钩，则可以极大地调动职工的积极性，主动而有意识的去降低成本，从而从源头就能减少浪费。 　　二、全过程成本管理。全过程成本管理是全面成本管理中最重要 　　一环，过程的疏失可能导致全盘皆输的后果。全过程成本管理必 　　须是动态管理，也就是成本控制工作要随着工程施工的各个阶段 　　连续进行，在这过程中，每一项经济业务都要纳入成本管理的渠 　　道。从承接到工程任务开始，在合同签订、施工资源准备、施工 　　组织安排等各方面都要进行精心的策划。要召开各部门负责人会 　　议提出防范措施，既不能疏漏也不能时松时紧，使施工项目成本 　　自始至终置于有效控制之下。具体来说可以分为策划准备阶段、 　　施工过程控制阶段的成本管理。 　　1、策划准备阶段成本管理 　　该阶段主要的内容是编制施工图预算，确定目标成本分项指标，并以此为依据进行人、材、机选用的招投标及合同签订工作。 　　首先是施工图预算的编制。根据施工总承包合同计价原则、施工图纸并结合人材机市场价格情况编制施工图预算，因施工图预算是编制成本策划的依据，确保图纸工程量计算准确且无漏项就显得尤为重要了，这项工作做不好将直接导致成本策划指标失真，也为今后的成本控制工作埋下了重大的隐患。另外，通过各种渠道积极了解人材机市场价格水平也能使施工图预算及策划成本指标的编制更具真实和准确性。 　　其次是策划成本的编制。策划成本的编制按实体消耗和非实体消耗两部分分别进行。对于实体消耗的策划，主要是以施工图预算中实体工程量及市场价格为依据确定。对于非实体消耗的策划，如周转材料费、机械费、临设费等则需要根据有针对性的施工方案来确定。施工方案选择将直接影响成本的高低，因此，项目部在编制各类施工方案时对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，探索降低成本的各种途径，以期最大限度的降低成本。如在外墙脚手架方案选择中，项目部经过经济比选以电动吊篮方案代替双排脚手架方案以降低成本；在塔吊等大型机械选择中，项目部优先选择配重式塔吊，以降低塔吊基础的成本支出；在临设方案选择上，项目部坚持总体考虑、节约实用的原则，尽可能利用现场原有设施，临设管线、道路尽可能一次性布置到位，避免二次布置、返工增加费用。 　　在策划成本指标确定以后，就要以此为依据进行招投标资源选定及合同签订工作，策划成本指标同时作为招标标底或拦标价使用。在人材机资源选用上，项目部历来坚持按照集团公司要求选用劳务队、分包商、供应商，并一律按招投标制度产生，杜绝暗箱操作。在选择投标人时适当扩大选择面，优先选择那些曾经合作过的，信誉好、人员素质及管理水平较高的劳务队、分包商、供应商参加投标，提高了投标工作的竞争性，避免了小范围内的串标及事后恶意结算的现象，保证招投标工作公开、公平、公正的进行，从而掌握市场的真实价格水平，再由以项目经理为首的评标小组通过多次与投标方洽谈的方式选择最低价中标，确保中标价在策划成本范围内，从而达到了控制成本的目的。实践证明，我项目部所签订的合同单价均为同期公司较低水平。在合同起草、签订方面，项目部按照公司有关合同评审管理的规定严格落实，特别是对于建筑平米包干的劳务合同，首先严格禁止“先斩后奏”情况的发生，其