中铝运营转型为什么课件1.pptVIP

* 强调现代的结果来自于与客户的价值共赢，而不是对立。 * 过渡页，开始谈运营转型容易的不成功的一面，再次证明2/8原理，并突出不成功因素大多和人的因素相关。 * * 20%项目管理，80%人的管理：领导力，能力培养，绩效管理，与一线人员的接受程度与执行。 如公司的领导力体现有问题，着重提:领导力体现在领导时间，热情与分配程度上 * * BEI-LCD001Qiang Qu * 中铝蓝图与时间点，下一步铝加工可能会选西南铝。 * 强调在整个计划中，要发展300个运营转型专家，现在的120个远远不够。 * * 指出本单位在时间表中的位置。 强调对能力培养的建设。 * * 举出在抚铝的成绩。指出抚铝的基础弱，选择成为第一家是为了证明运营转型可以用在每一家分公司。 强调运营转型是做自己与自己的基线比，而不是相互比。可指出标杆的产生一般来自最好的企业，成为业内的领头羊。 * * 抚铝群众感受。可附带谈自己客户团队的感受。 * * 指出自己公司的完成工作和亮点。 * 强调对人员的转型是工作的重点：领导，团队，一线，与激励体制，占80%，运营转型转的是人心与思维做事情的方式。 * 强调这是中铝最重要的战略性工作，并对分公司领导的工作提出明确的要求。 * 回归中铝的战略目标，再次扣题，执行力提升推动增长，并为此作好打持久战的准备。 * * * * * * * BEI-LCD001Qiang Qu * 突出：1。系统性，全面性，有业绩目标所以可以衡量 2。为什么开始需要非渐进：因为万事开头难，需要取得有冲击力的早期成果，才能争取更多人的支持与投入 * 见标题，过渡页，引出什么是运营转型的基本概念，后面会有重复，再重点讲每点内容 * 简短突出演讲内容核心是：为什么，做什么，怎么做。 * * 长期维持领导地位十分困难，8/2原理也可以用在基业常青上，数据说明状况。 * 引出问题页：长期业绩最好的企业秘密都在哪里。下一页是答案。 可点睛指出上榜公司大多以优异的运营体系为核心竞争优势： GE：精益+六西格玛 Toyata：精益鼻祖 PG:人才培养体系 戴尔与沃尔玛：电脑制造商中最精益的，全球拉动供应链与IT信息集成，JIT与跟踪系统 * 上页问题答案：3个要素。 * TRS：total return to shareholder，全面股东回报 收入增长：毛收入/利润增长速度。 本页重点引出企业增长速度对保持领袖地位很重要，而不仅仅是利润回报。 通过动画发现：最后只有一家公司出局。可拨完后问听众是否看清是哪个公司出局。 * 动画说明：如果企业仅有很好的利润回报，但增长速度慢，10年后有一半被淘汰出局。 通过对比发现，企业不仅要有好的利润率，而且还要能持续增长，才能保持竞争优势。 * 点出执行力很重要，最好与最差之间，股东回报率能相差11%。 * 把理论引回中铝的情况，已有目标，但是如何落地把后两点做好事未来工作重点 * 举例说明其他竞争对手在运营和商务上的竞争优势。标藍强调运营优化是其中一条。 Bhpbillton：必合必拓 Rio：力拓 Vale：淡水河谷 Xatrata：做多种金属业公司，如：金，铜，镍等。 * 先进水平：国际综合数据。 不需要细讲，主要指出在成本，效率等都有差距。 * SHA-ZWO140SC(GB) 强调运营能力是唯一自身可以控制及提高的趋势，2和4都是增加不确定性的 * 过渡页：点出3点，效益与竞争是目标，人才队伍是执行力关键，而理念是基石。可结合熊总讲话。 * * 重复前面的一页，可细讲，以及根据经验自由发挥深入1-2个重点举例。 * 解释图右边当每个要素缺失，会怎么样。 * 过渡页，罗列内容。 * 突出OS的目标是这三个。 * 从大结构上解释运营转型与日常工作有何不同：以往只针对解决问题，真正的运营转型是建立一个体系，需要有全局观，建立一个文化，需要有持续性，不能再头疼医头，脚疼医脚。 做大，是因为。。。 可持续是因为。。。 * * 过渡页，引出美铝和现代汽车的案例。 强调选美铝的原因，是因为与中铝业务相似，直接竞争。 选现代，因为它是亚洲公司，可以冲出亚洲，在海外发展好后才回到东亚发展，通过对质量的重要性，使亚洲企业国际化。 * 美铝如何做的： 可引出，在转型的前三年，到2000年以前，美铝过渡放在MI/MC上，早期实效性不够，导致后来后劲不足，大家觉得光打雷，不下雨，士气不足。2000换了CEO后，全面重点抓落实和运营系统改进。强调改革与转型不是一蹴而就的 * 可根据现在公司不足之处重点讲1-2点，如领导要下基层，现时现地现物，或建立统一培训体系等。 可强调中铝运营转型目的之一也是要建立最佳实践推广及一体化管理体系。 * 可强调：有180个（500