中层通用管理能力之一角色认知2013-7.pptVIP

中层通用管理能力 高 山 第一部分 自我管理 第一章 角色认知 第二章 时间管理 第三章 情绪管理 第二部分 工作管理 第四章 有效沟通 第五章 授 权 第六章 目标管理 第七章 绩效管理 第三部分 团队管理 第八章 激 励 第九章 团队建设 第一章 角色认知 在一个正常运作的企业中，不同层级人的作用应当是这样的： 领导做对的事情 主管把事情做对 员工愉快的做事 即领导做决策，主管去执行，员工具体去操作。 第一章 角色认知 一、主管的误区和困境 二、主管的自身角色 三、“问题猴子”管理 四、对待员工的法则 一、主管的误区和困境 1、急于行动、疏于计划 2、目标模糊、计划不周 3、只顾做事、不重绩效 4、行为过程、控制不力 一、主管的误区和困境 5、缺乏训练、自然淘汰 6、效能低下、急事急办 7、不善协作、沟通障碍 8、归罪于外、推卸责任 一、主管的误区和困境 主宰、影响企业发展最重要的群体是主管。 主管的两难境地 二、主管的自身角色 1、学习者 一个合格的主管要“活到老、学到老”，终生学习，终生研修。 2、模范者 言传身教，处处、时刻做员工的榜样，潜移默化影响员工 3、建设者 不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应 4、培训者 对员工不断地进行职业化的专业培训 二、主管的自身角色 信息沟通角色 上级与下级：不要做传话筒 横向 人际关系角色 对内 对外 决策者角色 二、主管的自身角色 角色转换 专才——通才 依靠个人——依靠团队 业务/技术——管理/领导 三、 “问题猴子”的管理 1、“问题猴子”的涵义 指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。 判别“问题猴子”属于谁 ① 当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。 ② 当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，要将“问题猴子”还给下属，适当地进行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。 2、对“问题猴子”的管理 怎样处置“问题猴子” ① 当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属一起共同思考，分析拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要主管在适当时施以援手即可。 2、对 “问题猴子”的管理 怎样处置“问题猴子” ② 当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，有一个与下属沟通的基本技巧叫做“甜蜜开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时，则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。 2、对 “问题猴子”的管理 注意事项 四、对待员工的法则 1、有情的领导 作为主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工 2、无情的管理 管理科学是刚性，是有一定的规范和标准的，是对事不对人的。 3、绝情的制度 必须用制度管理团队。制度第一，领导第二。? 谢谢大家！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *