成功企业经典营销案例集.docVIP

生于忧患 案例背景 康柏公司于1982年成立于美国得克萨斯州的达拉斯，是一家生产便携式个人计算机的厂商，1997年成为世界最大的个人计算机供应商，世界第五大计算机公司，1996年的收入是181亿美元。 成功策略 康柏的成功源于其优秀的创新能力，而创新的原动力来自公司上下充满的危机意识。公司从建立伊始，就致力于生产高质量的创新产品。管理层始终意识到公司的市场领先地位只是暂时的，任何自满、固步自封的情绪对公司的发展都是非常危险的。但即使是最精明的管理层，有时也有难免犯错误的时候。90年代初，由于康柏对计算机行业发生的重大变化反应太迟钝，曾导致公司收入、利润和市场份额的大幅度下跌。 针对这个危机，公司采取的行动是，在公司的每一个层次上更加注意强调挑战和变化。这就创造了一种新的企业文化——管理者不遗余力地对变化的征兆保持高度的警觉，积极发现问题，寻找挑战机会，而不是墨守成规。组织成员也不断地向自己提出挑战，以期表现出更强的能力和做出更高的业绩。 康柏以三大指导原则来克服“成功综合症”：（1）让别人给公司的经营和财务管理挑毛病。对每个产品、每项服务、过程和活动，不断地进行重新审视。组织成员有权对公司经营战略和管理提出任何批评和建议；（2）以足够的危机意识监视市场变化，超越传统的行业观点和产品观点，不仅盯好竞争对手，最高管理层要洞察根本性变化的征兆，把握企业的发展方向；（3）充分发挥组织潜力。最高管理层要有勇气进行不连续的变革，要有明确的目标。当事业取得成功时，应该及时地提出新的目标，使组织摆脱惰性，进入持续性创新阶段。 1996年，康柏公司把这些指导原则付诸实施。公司管理层认识到，计算机行业正处于一个关键时期，为实施创新活动，提出了“十字路口”的行动方案。该方案提出了对公司的方方面面，尤其是对公司业绩最为辉煌的90年代前五年的经营战略和经营模式进行反省和挑战。“十字路口”的中心目标是明确康柏从目前到2000年以及以后的企业总体目标、战略和财务目标。 公司给予“十字路口”小组以充分的独立和自由，并对他们的建议高度重视。该计划开始后，公司从不同职能部门抽调人员组成行动小组，每个小组有8-10名公司最好的执行人员，以开发一套完整的建议方案。高层管理者在这一阶段主要是协调整个过程的进行。参加讨论的成员除了企业内部员工外，还有合作伙伴、计算机行业以外的专家。最高管理层对“十字路口”小组的建议进行进一步提炼，在此基础上提出企业的发展战略。 案例点评 “生于忧患，死于安乐。”市场环境瞬息万变，企业只有保持清醒的头脑，不断创新求变，才能适应市场需求。 微软反盗版给Linux带来意外商机 案例背景 Linux与Windows的竞争已不是一朝一夕。从1991年至今，应用的缺乏和用户的习惯性使得Linux一直是一个叫好不叫座的操作系统。但是在国内市场，Linux操作系统的自主版权特性以及几十元的价格，仍然是它强有力的竞争优势之一。 Linux如何突破以实现更大发展？ 成功策略 　　今年10月, 微软又联合中国电子商会，再一次实行打击盗版操作系统的活动。这一举动直接导致了10月份北京中关村市场品牌电脑的“大变脸”。除了联想、方正、TCL等几个国内电脑巨头外，凡是销售品牌电脑的地方，用来展示的品牌电脑的桌面上，一般用户所熟知的Windows视窗操作系统的界面，取而代之的是人们并不熟悉的Linux操作系统。一些中小品牌不约而同地选择Linux，他们说：“因为避免了windows的许可证问题，而且还便宜。” 策略效果 　　当时，除了联想等个别大品牌外，中关村几乎所有中小品牌电脑都开始被Linux操作系统所占据，神州世纪、红旗等Linux操作系统第一次在一个局部市场占据了主流。假设这种状况长期维持下去，Linux也许真的就有进军个人电脑市场的机会了。 其实，价格优势并不是Linux的长久之计，从品牌厂商的角度看，如果说价格是首先要考虑的因素，而品质更应该成为他们越来越注重的砝码。尽管如此，此次打击盗版活动还是给Linux带来了巨大商机，而且市场趋势对Linux厂商也越来越有利。 案例点评 强手之间的竞争，在于如何抓住对手的哪怕一点点失误，猛烈反击，则胜券在握。 英特尔、TCL联手奔腾4快速推向主流 案例背景 　　AMD在奔腾Ⅲ时代首次在CPU主频上超过了英特尔后，来自AMD方面的竞争压力就越来越大。尽快升级，从而重新取得产品和市场的绝对优势地位成为英特尔的当务之急。 　　与此同时，到2000年底，家电行业出身的TCL，尽管在国内家用电脑市场已做到第五名，但所占份额仍然很少，与海尔、海信一样，更多人还是把TCL看成是一个家电品牌。TCL电脑如何脱颖而出？ 成功策略 　　2000年11月，英特