基于经营计划的绩效管理课件.pptVIP

以上迁改数量均为施工图评审确定的数量，项目具体内容详见相关设计图纸。乙方需按批准施工图完成各杆线线路及设施安装、征地及青苗补偿、验收资料等工作。 以上迁改数量均为施工图评审确定的数量，项目具体内容详见相关设计图纸。乙方需按批准施工图完成各杆线线路及设施安装、征地及青苗补偿、验收资料等工作。 以上迁改数量均为施工图评审确定的数量，项目具体内容详见相关设计图纸。乙方需按批准施工图完成各杆线线路及设施安装、征地及青苗补偿、验收资料等工作。 郭玲 基于经营计划的绩效管理 经营计划与企业竞争的新坐标 1 企业绩效管理诊断与KPI的提取 2 4 盖洛普路径（Gallup Path） 可持续发展 核心竞争力 利润稳健增长 忠实客户 因才适用 发现优势 1 2 3 4 6 7 9 12 5 8 10 11 绩效 帮助主动脉，打通微循环！ 敬业员工 优秀经理 管理干预区 从此进入 薪酬管理 人力资源开发与管理 人力资源开发计划 人员招聘与培养 企业发展战略 业务流程设计 组织架构设计 岗位说明 岗位评价 年度经营目标 年度计划澄清 绩效管理 实现经营绩效的内在逻辑 一、经营计划与企业竞争的新坐标 一、经营计划与企业竞争的新坐标 为什么年初定的经营目标，执行起来总是在打折扣？ 部门/个人目标为什么常常和企业战略目标脱节？ 为什么预算制定中的不确定性比较多，执行中的摇摆？ 行业毛利润很高，但企业的净利润不高，利润被什么吞噬掉了？ 激励、员工发展和人才梯队在经营计划中的缺失。 经营计划解决的关键问题 岗位素质模型解决的实际问题 绩效指标的设计 薪酬的发放 对招聘的帮助 员工能力的提升 员工职业发展通道 人才结构的盘点 内部公平性 2008至2012年间，394.22万（东莞？）：家企业关停并转 ——数据来源：国家工商总局 安于现状，不得不因业绩不良而关门或换行 不善于经营规划，在经营中浪费很多的资源，经营成本很高，在红海中挣扎 不重视人才，老板最能干的公司往往都做不大，完不成由个人能力向组织能力的转型。 完全自己摸索，从不复制成功的经验。以失败做代价，走了很多弯路造成要么信心不足，要么视野小看不到机会和危机。 观念保守思维不开放，拒绝了很多的发展机会 恃己之能，很少学习 心思太细专做小事。精力放在跑业务上，哪里有问题就上哪里，却不从管理机制上考虑如何才不出问题 财富的创造在于绩效的提升！ 绩效的提升在于成功经验的快速复制！ 社区生鲜店案例oto.ppt 一、经营计划与企业竞争的新坐标 经营计划与企业竞争的新坐标 1 企业绩效管理诊断与KPI的提取 2 4 绩效管理的难点：人 组织中人基本的态度分布 ——带头大哥---跟随者---围观者---媒体---反对者 移动互联时代的主要特点及所产生的思维模式 ——“渴望精神上的共鸣。想感染和凝聚与自己志趣相投的人。也希望在此过程中能提升自身的存在感。”也就是“通过与他人的互动效应来伸张自身欲求”。 对自我价值的判断 Have —Do —Be 和 Be—Do —Have * 案例：向管理机制要绩效， 建立利益捆绑机制 大部分员工对企业经营成本的控制感兴趣吗？ 员工：“老板，咱们什么时候涨工资呀？” 老板：“我也想给大家涨工资，但我们所处行业的产品偏偏每年都在降价，空间越来越薄，而且因为要给大家上五险一金，公司的用人成本每人每年比前几年增加了近万，只不过增加的部分没有发到员工手里，你们也看不见，哎，地主家里也没有余粮呀“ 员工认为公司经营不好是谁没本事？我的工资该涨还得涨。 大部分员工对企业的经营困境感兴趣吗？ 不赚钱 通过绩效和薪酬，留住创造利润的核心骨干员工。 业界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到这样的公司去，施展拳脚、追利追梦。 坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点！ 以绩效水平作为衡量一切经营活动有效性的依据！ 案例：向部门要价值产出和绩效 案例：向部门要价值产出和绩效 案例：向部门要价值产出和绩效 怠工 敬业 从业 据美国一家人力资源机构调查，美国企业员工中，25％的员工是真正敬业的，50％的员工敬业水平一般，还有25％的员工是不敬业的，符合正态分布。而中国员工中 “一般敬业”和“不敬业”的比例