家居建材业如何突破招商困局.doc

变革创新理念，突破招商困局 一、实现突破的三种思维 1、危机中的商机意识。经济危机，“危机”中既有危险，也有商机。当危机成为一种普遍环境时，就不能再成为借口，因为大家都处于相同的环境。把危机更多看成一种商机，这样的思维方式更有助于我们去创新变革。 2、行业低迷时期的产业升级意识。每一次行业的低迷都是一次行业的洗牌，家居业也不例外。房地产低迷对家居行业的冲击不可避免，但能否以此为契机，率先实现产业升级，不但能够突破困局，甚至可以改写市场格局。 3、商业模式的创新意识。任何一次产业升级，都会伴随着新的商业模式的出现。所以，如果我们创新理念，敢于打破旧式思维，变革现有的商业模式，一定会有所突破。 二、洞察家居行业的真相 家居卖场对消费者的核心价值是什么呢？ 我认为是产品质量保证、服务质量保证、顾客最低购买总成本（价格、时间、便利等），也就是消费者让渡价值的最大化。 而丰富的品类、卖场的购物环境、顾客的购物体验等，只能算是次核心价值。不是说次核心价值不重要，而是相对于核心价值，次核心价值应该屈居第二。 国产手机的历史沉浮就是明证。当初靠外观设计、功能概念等打天下的国产手机，如今都已成昨日黄花。品牌手机如今是诺基亚、三星等国外手机的天下，因为他们紧紧抓住了手机的核心价值：可靠、实用、便利、耐久等。 所以，对消费者而言，家居卖场应该紧紧围绕上述家居行业的核心价值做文章，才可能被消费者接受。 如何整合上、下游 HYPERLINK /special/chanyelian/ \t _blank 产业链的资源，成为消费者核心价值的提供者，成为消费者家居产品购买的利益代言人，是摆在大明家居面前一个必须逾越的障碍。 当前家居行业的经营模式大致有两种：一种是统一进货、统一收银、分成提点的“家居建材超市”模式，其代表是宜家、百安居等，虽然这种模式暂时遭遇了种种困难，但其围绕消费者核心价值的理念，我相信随着其模式的不断完善改进，最终会成为市场的宠儿。而另一种“收租地主”式的轻公司盈利模式，其代表是红星美凯龙，看上去万无一失、毫无风险，但由于其产品定制环节存在卖场无法控制的若干漏洞，长远看有可能是一条死路。国美、苏宁家电经营模式的成功就是明证，因为他们始终站在消费者一方，是消费者的代言人。 家居大卖场也有过类似“统一收银、提点分成”经营模式的讨论，但终因其定制式、流通环节控制难度大、跑单等种种不利条件限制，操作起来比较困难，最后都无疾而终。 但毋庸置疑，未来市场一定是客户的市场、是消费者的市场。只有洞察家居行业的真相，紧紧把握消费者利益导向，方能在未来激烈的市场竞争中取胜。 三、做真正的家居产业整合运营商 1、传统商业模式： 传统模式的产业链条的模式是： 它是一条终端完全开放的产业链，非常容易被竞争对手击破，从而丧失市场份额。此种模式已经不具备较强的竞争力。 首先来看未来的发展趋势： 从地产角度看，订单式精装修化，是住宅销售的未来发展趋势。 从家装行业看，工厂化、集成化、专业化是发展趋势。随着家装公司利润空间的缩小，没有任何保障“家装游击队”将逐渐退出历史舞台。 所以，未来家居行业的下游产业链条又增加了两个重要环节：房地产商、家装公司。 2、新型商业模式： 由上图可以看出，我们如果把卖场、消费者、家装公司、房地产商，通过一种利益链条整合到一起，就会形成一个闭合的、不易击破的环形终端，它将会具有很强的市场竞争力。 关键是，利益链条在哪里？ 四、打造真正的“整体家居”商业模式 首先来关注各方的利益： 消费者——质量，服务，购物总成本（价格、时间、便利、体验等） 房地产商——让买房者获得最强的真实体验，实现最大价值感，激发新的潜在购买力。 家装公司——最大化展示设计水平，使顾客获得最强的直观体验，口碑传播，挖掘更多的潜在客户。 卖场——获取最大的有效客户，实现更多的重复性购买，形成忠诚客户群，培养家居消费习惯，实现可持续性发展。 我们独创的住房实景超市完全可以实现上述利益链条的各项功能。 一套房子摆在超市里，请家装公司进行设计装修，选择同一种品牌的家具，同一种品牌的厨卫，同一种品牌的家电，选用同一品牌的饰材，消费者可以在现场的实景中感受全部体验。同时，家装公司、家电、家居可以从看房者中获得潜在客户；家居、家电可以从家装客户中获取潜在客户；房地产商可以从上述家装、家居、家电等客户中同样获取潜在购买力。 几方相辅相成，互为推动，基本形成了一条完整的闭合利益链条。 各方的利益都在这里得到体现。 这就是整体家居的概念。它是当前我们的核心诉求。 大明家居的品牌目标 ——中国整体家居（连锁）卖场第一品牌。 五、实景住宅（家居）超市招商策略 首先明确，实景住宅超市的招商对象有房地产商、家装公司、家电品牌、家居建材品牌、家纺品牌等。 假设我们计划有五十套实景住宅陈列： 选