有效有效管理工作者.pptVIP

有效的管理者 演讲人：陈红斌 引言：三个基本前提之一 引言：三个基本前提之三 引言：三个基本前提之三 如何评价人？ 人是多面的和复杂的 脱离了任务评价人没有任何意义，也不会有任何结果 “员工评价”必须结合员工所要完成的任务进行，不能就人论人 “人才”指的是“某方面的人才”，“干什么的人才”，人才是针对某项任务而言的 所谓“素质差”必须围绕着某项任务而言，即在承担做某件任务方面存在的个人缺陷影响了他的长处的发挥，或者说，他承担此项任务方面没有长处 绩效评估 在当前和过去不同阶段，组织希望他所能做出的贡献，以及他在各阶段中的实际工作业绩如何？ 哪方面的工作他确实做得比较好？ 哪方面的工作他有可能完成得比较好？ 若想充分发挥他的长处，它需要学习或获得哪些知识？ 如果我有个儿子或女儿，我愿不愿意让他或她在此人手下工作？ 如果愿意，原因是什么？ 如果不愿意，原因是什么？ 员工对管理者的基本要求 明确布置任务：使员工（尤其是新员工）知道自己要干什么 教练职能：提供必要的指导，帮助员工完成任务 密切追踪：对任务执行过程中的关键点保持密切追踪，甚至深入关键细节，避免在不良后果酿成之后再当事后诸葛亮 严肃考核：定期对员工的绩效表现做出严肃、公正的评价 有效激励：根据绩效考核结果为员工决定员工薪酬 帮助改进绩效：根据考核结果对员工下一步如何提高绩效提出具体建议，并督促其实施 如何充分发挥人的一切优势 如何调动上司的积极性 上司工作的有效性影响到自己的提升 采取拍上级马屁的做法无助于发挥上司的长处 上司也是普通的人，也有长处和短处 帮助上司发挥长处，不断提高了上司的工作效率，也提高了自己的工作效率 我的上司擅长什么 哪些事情他曾经做得比较好？ 为了发挥他的长处，他还需要了解哪些情况？ 我可以为我的上司作出哪些贡献？ 如何充分发挥人的一切优势 如何管理公司领导 没想过：这种想法似乎太张狂！ 敢不敢： 公司领导是公司的公共资产，各级员工都有权调动他们的时间 公司领导的知识、经验和高度有助于下级部门或员工解决他们在公司中遇到的实际问题问题 怎么做： 借智：邀请公司领导就自己擅长的知识为员工提供培训 借脑：通过各种形式要求公司领导帮助解决实际问题 借势：借用公司领导的影响力帮助解决问题 充分发挥自己的长处 有效的管理者与平庸的管理者之比 有效的管理者 平庸的管理者 能做的事情、值得做的事情还是比想象的要多得多 别人眼中的所谓限制，在他们面前迎刃而解 某人不让我干任何事 对上司和公司政策不让干的事过分敏感，对自己干不了的事十分清楚 牢骚满腹，时间和才能都浪费在抱怨声中 有效的管理者会努力保持自己的个性特点，不轻易改变自己的形象 有效的管理者把精力花在自己能做的事情上，并以自己最有效的方式做事 如何充分发挥人的一切优势 改变人何其难哉！ 如何充分发挥人的一切优势 改变人的实质是要改变他或她的“心智模式”（Mental Model），或思维定势 几种可能的改变心智模式的方法 经历人生重大变故：熔炉 改变生活环境，或者预期的生活环境 开阔眼界 利益机制发生重大改变 重赏之下必有勇夫 绝大部分人的个人潜能远远没有被有效调动起来 民营企业机制灵活性的优势源泉何在？ 调整知识结构 如何充分发挥人的一切优势 结论 用人之长不仅是一个态度问题，还是一个勇气问题，即敢不敢去实践 有效的管理者把自己的表率作用建立在充分发挥长处上 提高一个领导人的绩效比提高全体员工的绩效容易得多 设法把能做贡献和能起带头作用的人安置到领导岗位上 管理者的任务并是不去改变人，而是让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感得到充分发挥，从而使机构的总体效能得到成倍的增长 重要的事情先做 集中精力 优先做重要的事情，一次做好一件事情 绝大多数人在一段时间做好一件事情已经相当困难，同时做好两件更难 管理者要做的重要贡献非常多，而时间却十分有限 一次做好一件工作，是加快工作速度的最佳办法 重要的事情先做 如何集中精力 摆脱不再有价值的过去 假如我们尚未做这件事的话，现在我们该不该再来做这件事？ 管理者免不了为过去的事情收拾残局 对那些过去遗留下来的、对现在不再有什么积极意义的事情，至少可以不必投入过多的时间和精力 所有的计划和政策都只能被认为是有期限的，经过一定的期限后，必须被更新 重要的事情先做 如何集中精力？ 新官上任三把火：有效的管理者新官上任的第一件事往往是先删除一些老的活动 成功开创新局面必须有一些被实践证明是最能干的人才，帮他们解除目前的工作负担，从事新工作 起用新人的原则：新人往往只任高层领导的