人力理论资源战略规划和具体规划.pptVIP

小结：人力资源预测应注意的问题 1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。 2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。 3、本行业其它企业的人力资源。 4、本行业其它公司的人力资源概况。 5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 。 6、本行业的人力资源供给趋势。 7、企业的人员流动率及原因。 8、企业员工的职业发展规划状况。 9、企业员工的工作满意状况。 案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。 职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。 苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。 这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告： 各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 * 第五讲 人力资源战略与规划 思考： 人力资源战略与规划在人力资源管理体系中的地位。 矩阵型组织结构的优缺点及克服其缺点的办法。 民营企业的人力资源管理缺陷的根本原因在于？ “因人成事”与人力资源的战略管理的关系？ 人力资源管理战略与企业战略 实施人力资源战略 人力资源规划 内容： 使命与战略 组织结构 人力资源管理 战略管理的三个核心因素 一、人力资源管理战略与企业战略 目标：人力资源管理战略的最基本目标在于 ——确保企业拥有适当的人力资源去完成企业使命。 结论：人力资源战略要服务于企业总战略 集中单一产品战略 家长式人力资源战略 （分配式） 纵向整合式战略 任务式人力资源战略 （业绩） 多元化发展战略 发展式人力资源战略 （员工的发展对企业的贡献） 具体 人力资源培训战略 人力资源使用战略 人力资源使用战略 人力资源的使用管理 基本内容 培训与使用战略的关系 （1）根据企业发展的需要，制定各类人力资源的使用规划及考核制度。 （2）根据人力资源发展的特点和需要，调整各类人力资源使用方式和使用规划。 （3）根据培养人才的需要，制订企业组织管理方式的调整计划。 二、实施人力资源管理战略 明确认识和执行人力资源管理战略的目标。 过程：战略环境分析 战略制定 战略评估 战略实施 拥有？ 企业使命 现实 公司 宗旨 战略 政治 因素 人力资源 管理 组织 结构 文化 因素 经济 因素 人力资源战略的决定因素 1 、“拥有”意味着什么？ 缺席率低