第六次投资风潮跟家电业反变革策略doc7文档.docVIP

第六次投资风潮与家电业反变革策略 技术总是推动变革，而变革往往又催生出一条新产业链和新的商业机会。眼下，两大技术正在推动全球性变革，一是数字技术推动的广播电视变革，一是显示技术推动的电视机显示终端变革。 　　虽然中国数字电视标准尚未出台，最末端的接收设备商（普通意义上是彩电企业）暂时无法做出具体的商业计划，但是面对这场大势所趋的全球性变革，绝大多数的企业选择了左手拥抱着电视机显示终端变革、右手拥抱广播电视变革的策略。可以预见，面对此次变革，说ＹＥＳ的人只会越来越多。 　　著名的管理学者理查德·达维尼曾经这样尖锐地说过：“在商业领域，很多知名公司最终屈服变革，甚至是一些最老练的公司也成为极度消极被动或极度恐慌的牺牲品。” 　　他引用了两个例子来证明自己的观点，“例如，摩托罗拉公司认为可以日后再来对付ＧＳＭ无线技术，所以选择了不理睬策略，结果把移动电话行业的领导者地位拱手让给了竞争对手诺基亚和爱立信。而另一方面，美国电报电话公司ＡＴ＆Ｔ则过早地投入到了宽带技术的变革之中，以至于公司及其名声都为之付出了巨大的代价。” 　　理查德认为，“导致这些案例的原因很简单：或者是长久以来对变革的威胁视而不见，从而给了变革积聚力量的时间；或者就是他们太积极、太迅速地拥抱变革，浪费了现有资源，破坏了自己的现有优势，却没能获得新的优势。” 　　既然这两个极端都非常危险，那么企业应该如何合理面对技术推动的这些变革呢？他花费了五年时间，对100多个行业领导者在面临行业变革危险时采取的策略进行仔细研究后发现，“成功的行业领导者几乎都不会采取完全忽视变革或十分欢迎变革的极端策略。相反，他们依靠一套混合策略来遏制、缓和，或者在某些情况下迎头痛击变革带来的威胁。” 　　理查德还详细列举了五个反变革的策略，其实，他说的“反变革”确切的意思是“合理应对变革”。这五个策略分别是：遏制、改造、吸收、抵消、废除。（具体阐释请见右表） 　　现在，这两大变革都在早期阶段，不确定的因素太多。但是，作为利益既得者的几大彩电领导者近期种种行为显露了其清晰策略。 　　索尼：遏制策略为主 　　曾在ＣＲＴ显示领域叱咤风云的索尼，毋庸置疑是模拟时代的彩电行业领导者，自1968年索尼的“特丽珑”彩电面世至今的30多年内，索尼已经对此产品有过近10次的改良和升级，其巨大产销量确立了索尼在全球彩电市场的霸主地位。因此业内流传着这样的说法，“索尼销售50万台彩电的利润，比中国彩电企业的总利润还要多。” 　　但是索尼还是遇到了行业里的挑战者：等离子、液晶显示技术出现了，并大大刺激了全球彩电制造企业纷纷加大对高端彩电的巨额投入，中国企业也在其中。索尼倒没有惊慌失措，而是比较冷静地采取了一系列措施，这里可以套用理查德说的“遏制策略”。他的观点是，当行业领导者察觉到早期变革时往往用遏制策略，该策略最起码可以使公司获得短暂的喘息机会，公司管理层能够利用这段时间判定威胁的性质和可能造成的损失，从而决定是否能对变革加以改造或者吸收，或者必须采取抵消或废除的策略。 　　遏制形式之一，强化自我。当2003年等离子（ＰＤＰ）、液晶（ＬＣＤ）电视被众多企业竞相推介之时，索尼却反其道而行之，高调推出了“传统显示”彩电新品。今年10月，索尼中国公司在经销商会议上宣布，在中国市场推出其在全球范围内领先的革命性显示技术——“贵翔引擎”，同时率先在“中国这个战略市场”发布应用该项技术的11款新品，其中包括显像管和背投电视。索尼称，“贵翔引擎”代表了目前全球最先进的显像技术，并强调说，作为拥有百年历史的显像管，其画质的成熟程度和成本优势相当突出，今后仍将作为市场的主角而继续存在。而且，索尼还称，等离子、液晶技术不是平板显示市场的惟一赢家，因为在相当长的时间内，传统ＣＲＴ彩电领域仍然拥有极其庞大的市场前景，从世界彩电销售量来看，平板显示电视至今还没有超过整个彩电市场需求量的1％，其销售额也没有超过10％。　 　　通过这种不断强化自我、宣扬自我的方式，索尼试图达到中国消费者相信自己是全球性的行业领导者，而减少去接受新技术、新产品机会的目的。 　　遏制形式之二，施放烟幕弹。2003年，随着中国有关数字电视进程日期的公布，各家企业进军高端电视的信息接踵而来，索尼于是施放了烟幕弹，即在某种产品未完全成型前就发布将其投放市场的消息。今年年初，索尼中国宣布将下一步推出等离子电视，今年10月，索尼中国宣布与三星建立液晶面板合资公司，宣布将加强液晶电视方面的实力，并加大市场投放。同时，索尼高层一直对外口径都是“并不否认平板显示技术在电视产业中的革命性，而且索尼一直在加大在平板显示电视领域的研发投入”。理查德认为，该手段不仅可以威胁竞争对手，同时也让消费者等待自己的新产品。 　　尽管在平板技术上没有核心优势，但是索尼面