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张瑞敏：我从德鲁克那里学到了什么 2010年是管理大使彼得·德鲁克先生诞辰101周年，《哈佛商业评论》全球11个语言版本在今年11月同步推出纪念专辑，在全球邀请5位和德鲁克有较深渊源的商业领袖和非营利组织领袖回顾德鲁克管理思想对自己的启发。其中一位便是本刊推荐的中国 HYPERLINK /company/data/news/102.shtml \t _blank 海尔集团CEO张瑞敏。 首先请回顾一下你和德鲁克之间的渊源。 实际上我第一次看到德鲁克的书时并不了解他是谁，也不知道他很有名。那个时候，我正感到没有出路。你知道中国企业当时没有什么自己的管理理论和管理思想特别是海尔当时还很小只有几百名员工,资不抵债。我们一开始能够做起来主要是靠提高质量。比较轰动的事件就是我们用大铁锤把不合格的冰箱砸掉。我们那时采取的做法，就是学习日本的全面质量管理，我那时比较熟悉的就是戴明(WilliamEdwardsDeming)，还有提出质量环(qualityloop)的朱兰(JosephH.Juran)完全照他们说的做。这样做了以后，感觉这些做法基本上是一些管理方法，还算不上管理理论和管理思想。 大约在1987年，我不记得从哪儿搞到一本德鲁克的书，书的译名是《有效的管理者》(TheEffectiveExecutive)。当时我想，这个外国人不了解中国的具体情况，他说的不一定能行。但那时我是有病乱投医，就读了一遍。给我印象最深刻的一句话是：管理很好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。他这句话和我们当时的做法恰恰完全相反，不要说海尔，当时所有的中国企业天天在想办法做一些激动人心的事情，比如说搞什么会战、誓师大会之类。德鲁克的说法和我们的做法完全不一样，但是我仔细一想他说的很有道理。企业里的大多数事情都应该当作例行事务去管理。可是，当时中国的企业大部分都是碰到什么事就去解决什么事，没有章法和预算。这时候，受到德鲁克的启发，我们在海尔开始做预算，并创造了“日清工作法”，也就是“日事日毕，日清日高”，把每项工作的目标落实到每人、每天。每个人每天在下班前根据目标对工作完成的情况，“日清”。日清工作法解决了管理上的混乱无效问题，使我们那样一个濒临倒闭的小厂迅速扭亏为盈，并且摘取了中国冰箱历史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。 德鲁克的书里还说到，如果同一个危机重复出现，往往是管理者的疏忽和懒散造成的。这对我改变个人的管理作风起了一个很大的启示。我们那时的管理做法是以忙为荣，每天工作十几个小时，很晚才下班，好像这才是好的管理者。而德鲁克说，卓越的管理者不以这个为标准，要以有效的管理为标准，所以你不能天天处理重复的问题和重复的错误。他的观点非常有道理。我一下子爱上了德鲁克，从此以后只要是德鲁克的书我都会找来反复阅读。 我非常崇敬德鲁克，一直很想亲眼见见他。有一次我在美国遇到一位美国的出版人，他说自己和德鲁克是好朋友，可以帮我引见。可惜他年纪很大，不久就去世了所以我没有见过德鲁克先生，非常遗憾。 除了自己看德鲁克的书以外，你会推荐给其他人看吗？ 读了德鲁克的书，我会在公司的会议上和大家分享。我还买了一些书送给我们的高管，比如《卓有成效的管理者》,《管理的实践》(ThePracticeofManagement),《21世纪的管理挑战》(ManagementChallengesforthe21Century),还有最近的这本《德鲁克的最后忠告》(TheDefinitiveDrucker)。在《德鲁克的最后忠告》上，我还给我们的高管每人写了一句话：“我们每个人都是自己的CEO。”我觉得这句话对管理者非常重要。对于CEO来说你要挑战自我，对于部下来说，你要制造更多的CEO。 德鲁克的哪个理念给你的启发最大？ 其实德鲁克的理念对我的启发都很大。归纳起来，我觉得他的主要理念可以分为三类：第一类是创造顾客，为顾客创造价值；第二类是给员工提供创新的机遇和平台；第三类是挑战自我。 德鲁克说：“关于企业的目的，唯一正确而有效的定义就是创造顾客。”在实践中，我觉得这句话对于我们的帮助非常大。很多中国的企业做着做着就找不到方向了，哪里有利润就去哪里。但是德鲁克认为,收益率不是组织和商业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。在实际的运行当中作为企业的领导很容易为了利润而利润。在我们刚刚创业的时候，中国还处于短缺经济，任何产品都是供不应求，你只要能生产出来就能卖出去，商家都抢着来拉货。有了产量就有销量，有了销量就有丰厚利润。所以那时所有企业都在拼命上产量，进口生产线。但是那时候我们就认识到，利润不是企业的目的，仅仅关注当前的高额利润不能保证我们明天的生存。我们反而改抓质量，表面看起来我们的利润少了很多,和我们差不多的企业有的产量达到10