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二三线啤酒品牌如何“筑墙御狼”文档
时下啤酒二三线品牌企业有以下几种表现;真正能够提前做的,最有现实意义的就是“筑墙”工作,为成为“区域王”、“地头蛇”做准备,打基础。三线品牌还必须在上述营销模式下找到适合自己的渠道模式;用速度(物流效率)对抗规模(大品牌、资本实力),用渠道对抗品牌。
当前,啤酒行业的特点是“资本驱动,品牌整合”。
尽管当前的金融危机放慢了啤酒巨头整合行业的步伐,但行业的基本趋势没有改变。可以预见的是,金融危机虽然没有见底,但其见底只是时间问题。
金融危机结束后,巨头们会以更加强悍的资本来迅速整合二三线啤酒品牌。因此,二三线品牌必须在有限的时间内苦练内功,强化自身优势,并将这一优势转化为企业较长时期的竞争优势。
时下,啤酒二三线品牌企业有以下几种表现:
★悲观失望,坐等外来品牌收购或兼并,把大品牌视为洪水猛兽,不可战胜。
这种情况在某些三线品牌中表现得尤为突出,而如此悲观的结果只能是加快自己的死亡速度。
这类企业是没有前途的,其最终在资本市场也是不被看好的。被大品牌兼并或收购的前提是它有足够的影响力,大品牌通过资本运作实现低成本的扩张。而悲观失望的企业,其市场会加速衰退,品牌建设更是无从谈起。
★继续做强做大,希望通过资本的介入(合资)来弥补资金的不足,以实现走向全国,走入行业前列的目标,但由于自身体制或其它原因,一直未能如愿。
这样的企业,其未来的发展方向有两个:要么萎缩为区域王;要么成为前三名。
一般情况下,这类企业希望自己做得更大一些,需要在资本、品牌、渠道等多方面体现出综合竞争力,只有在做大方面走不通时,才会被迫回来走“区域王”的路子。
★区域性三线品牌,依靠价格优势和农村市场优势及地方保护,在自己的地盘建立起了相当的影响力。但随着行业的进一步集中,低价格和农村市场优势都成为其调整产品结构的拖累。
这类企业的命运只有两个:要么是大部分企业倒闭(或沦为代工及其它);要么是部分优秀的企业迅速建立自己的优势,成为未来的“区域王”。
坐着等死不是这部分企业的风格(事实上,主动缴械的可能性也不大),和巨头们的这场战争是迟早都要打的。主动进攻肯定是不予考虑,剩下的只有防御。
怎么防御?从哪方面防御?
真正能够提前做的,最有现实意义的就是“筑墙”工作,为成为“区域王”、“地头蛇”做准备,打基础。或者说,让企业的抗风险能力更强。
大部分三线品牌都有自己的优势区域和利基市场,依靠先入为主和地方保护(短期借势),可以强化自己的优势,在巨头进入之前,快速构建自己的“篱笆墙”,将“狼”拒之门(自己的优势之门)外,成为“区域王”。
企业该 “筑”哪方面的“墙”?
此时,我们需要先分析一下大品牌的优势,即:资本(实力)、品牌、管理、产品质量、促销。而三线品牌在这方面与大品牌竞争,显然是以卵击石。
从4P的角度来看,剩下的可以竞争的,就是渠道和价格了。但是,走低价格这条线的企业是没有前途的。因此,余下的就只有在渠道方面做工作了。这是三线品牌在当前形势下所能做的唯一的选择,即三线品牌的营销模式只能走:1P(渠道)+3P的路子,这就是战略。
同时,三线品牌还必须在上述营销模式下找到适合自己的渠道模式。这个模式的特点,就是用速度(物流效率)对抗规模(大品牌、资本实力),用渠道对抗品牌。
渠道是概念,客户是载体,因此,企业应与客户建设一种真正的利益共同体,和客户结成一种战略合作关系:你中有我,我中有你,互为依存。
企业可以考虑从资本入手,和经销商组成控股销售公司。但是,当前经销商队伍的现状,决定了这一设想在啤酒业还不现实;简单的渠道扁平化,销售重心下移造成“折腾”且不经济;深度营销能够带来终端的精细化运作,作为一种开发市场的手段可以运用,但如果用来经营市场,其高费用显然是厂家难以接受的。
那么,“大商”模式如何?也不行。因为,啤酒行业的经销商队伍职能发育的不规范和不完整(事实上,中国的商业队伍能否像西方国家一样承担起分销和销售的重任,现在尚不能印证),如果把市场交由经销商来做,可能死得更快。如此,新渠道模式的确立成为三线品牌“筑墙御敌”的关键。
而厂商职能的分工,恰恰可以决定三线品牌的渠道模式
在渠道模式的选择上,基于厂商的现有分工,可以将企业利润最大化和渠道效率最大化进行有机结合。
在深度分销的基础上,以“大商”模式为方向,确立一种全新的渠道模式。这种模式强调对终端和二批的掌控,以厂商职能的重新分工为核心,适当地将厂家的一些职能交由经销商来负责,将现有一些经销商的职能,如物流职能收回厂家。同时,更多地以控制物流为核心来控制产品的流量、流向、流速,降低流费,提高整体渠道效率,追求企业利润最大化。我们将这种模式命名为“1+
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