项的最终目的理论.pptVIP

项目背景分析 某企业由于业务发展的需要，决定采用项目管理的方式进行管理，为了更有效地对项目的执行过程进行控制，决定开发一套项目管理软件以满足这一需求。该企业准备投入100万元，时间要求20—25周，该软件项目的计划开始日期为2002年1月1日，企业要求该软件正式验收前要试运行4周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。 ? 项目组织结构图 项目组组织机构 项目的里程碑计划 项目工作分解结构（WBS） 目的 为保证项目结构的完整性，让相关方了解项目过程，将目标分解到单元便于、人力资源计划安排、责任分配、费用预算和检查、控制。 分解过程 以项目范围和目标为主导，由上而下，由粗到细进行分解。形成树型结构，直到具体明确。子项目一般要有一定的整体性和独立性。 分解层次 根据项目的特点和性质，本项目的工作分解结构按照项目管理软件开发的流程进行分解和编码，如图下所示 软件开发项目工作分解结构（WBS) 项目的责任分配矩阵 项目管理软件开发项目 费用估计目标 项目管理软件开发项目挣得值分析 挣得值分析图是对项目执行到第13周得费用执行情况得统计。 从图中可以看出BCWPBCWS,说明进度滞后，BCWPACWP,说明费用有节余。 项目风险管理 本项目是一个项目管理软件开发项目，根据项目的特点决定了项目存在的风险较多，项目风险管理的成败直接影响到项目实施的成败。通过头脑风暴法和专家评判法，项目组认为在众多的风险因素中关键技术人员变动、核心技术开发难度大、项目总成本的有效控制、进度控制等因素是项目风险的主要因素应特别予以重视并采取相应的应对措施。 项目风险管理流程 项目风险管理 我们可以根据风险控制与项目事件发生的时间将风险管理划分为三个部分： 事前控制——风险管理规划 事中控制——风险管理方法 事后控制——风险管理报告 项目风险规划 将风险管理的手段贯穿于项目实施生命周期的全过程。如在项目概念阶段成立风险评审委员会对项目潜在的风险进行评审等。 在该项目的费用预算中提取一定比例的风险准备金。 根据项目的各里程碑制定项目实施的备用方案。 采用项目风险管理的工具及方法进行风险分析。 建立利益相关方应对风险的快速处理机制。 项目风险管理---风险识别 本项目为项目管理软件编制项目，针对项目特点，我们项目部全体人员在收集资料、了解项目的所有前提、假设制约因素，类比了同类项目档案后，采用头脑风暴法和经验法对所有潜在的风险可能进行了识别分类，共识别出该项目风险有：技术风险、时间风险、人员风险、管理风险、市场风险、费用风险和组织结构风险等 项目风险管理 项目风险包括： 技术风险：核心技术开发难度大、需求分析不明确、软件功能不齐全、设计是否合理等存在着风险，设计缺陷，后备措施不足 费用风险：费用分配合理性、成本的控制、项目总成本的有效控制、工作效率的控制。 时间风险：软件需求定义书无法按期拿出、软件检测试阶段不能正常完成、进度控制。 人力风险：选人不当、关键人离开、个性差异、团队意识、技术观念差异、各项目组衔接不及时。 管理风险：核心技术的控制问题及产权保护、机制不适应、决策失误、过程控制不严、合同管理不当、信息录入不当。 市场风险：定价太高、新产品替代、定位不准 项目风险管理----风险评估 在以上分析得出的潜在风险中，我们按各种因素出现的概率和对项目造成的危害程度两方面进行排序，得出主要风险有：技术风险、时间风险、人员风险、管理风险、市场风险和费用风险。 项目风险管理--风险控制 项目管理过程中，对风险进行识别、评估的目的就是为了降低项目风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段，本项目经过项目部全体成员研究，对可能存在的潜在风险采取应对措施如下： 风险控制 制定应对风险的程序和方法主要有以下四种： 规避。通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件，使目标免受影响。这是一种事前的风险应对策略。例如，采用更熟悉的工作方法、澄清不明确的需求、增加资源和时间、减少项目工作范围、避免不熟悉的分包商等。 转移。不消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方（第三方应该知道这是风险并有承受能力）。这也是一种事前的应对策略，例如，签订不同种类的合同，或签订补偿性合同。 弱化。将风险事件的概率或结果降低到一个可以接受的程度，当然降低概率更为有效。例如，选择更简单的流程、进行更多的实验、建造原型系统、增加备份设计等。 接受。不改变项目计划（或没有合适的策略应付风险），而考虑发生后如何应对。例如制定应急计划或退却计划