有价值企业管理指导课件：集团化管理相应理论与改进.pptVIP

改进的M型管理模式为弥补母公司职能部门功能的不足，充分利用市场杠杆，集团在二级层次上设立若干贸易性子公司（或事业部）、金融性子公司（或事业部）、物业管理公司、办事处等中介服务机构。 四、母子公司管理关系梳理 关键是区分集团管理的法律结构和管理结构 改进的M型管理模式运行原则如下 ●发挥整体优势和规模经济。 ●降低交易成本，消除信息缺陷，达到最佳控制。 ●充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，达到最佳激励。 六统一原则 改进的M型管理模式 母公司根据改进的M型管理模式运行原则及自身功能，对以下内容实行集中管理和服务 1、统一集团的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的一致性。 2、统一带普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令的一体化。 3、统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性。 4、统一关键岗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致。 5、统一财务管理系统，保持控制体系的一体化。 6、统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、重大策划、后勤保障、安全保卫、进出口及商务、重要的社会关系处理等服务。 改进的M型运行应把握的问题 一个集团内的子公司（或事业单位）是由母公司独资投资或控股形成的，这种资金纽带是所有母子公司关系处理的前提。作为子公司，一般总希望子公司的分权程度高一些，权力大一些，倾向于独立地自我发展。但集团内的子公司不同于市场环境下的独立法人的公司，它更强调整体性和规模效益，追求资源共享。这也是成立集团的初衷，子公司是受母公司委托经营和管理这一部分资产的，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的控制，按整个集团的战略规划协调发展，否则，老是吵吵嚷嚷，对整体造成影响，产生不利的作用，母公司可以干脆撤消这个子公司。这是解决一切争端的大前提。 改进的M型管理模式按照集团总体的发展经营所应具有的功能，形成一系列管理体系及相应的管理内容。包括战略管理、投资管理、信息管理、计划管理、企业文化管理、营销管理、采购管理、技术管理、质量管理、生产管理等管理体系，不同的企业需构建的管理体系也不尽相同。 这些管理系统在一定程度上纵向延伸母子公司之间，按权责划分在母、子公司层次上各形成相应的管理内容。按其功能不同，每一项管理内容在母、子公司二级的管理强度和密度各有不同。集团的管理强度和密度主要体现在六个“统一”的管理内容上。“六个统一”的管理内容除中介服务外，其他的“五个统一”的内容将实行指令性管理。“六统一”以外的管理内容则实行服务性、松散性和指导性的管理。 例:母子公司计划管理关系 ★制订集团年度工作纲要 ★制订集团计划管理标准 ★批准各部门年度工作计 划和子公司年度经营计划 ★批准各部门及子公司年 度财务预算 制订本公司中期发展规 划经批准后实施 ★制订年度经营计划集团 计划及年度财务预算批准 后实施 ★制订月度经营计划并 组织实施 ★执行集团计划管理标准 母公司管理内容 子公司管理内容 集团化管理和改进的M型管理模式 上海共图企业管理咨询公司首席咨询师夏伯尧先生在“首届管理咨询与中国企业发展国际论坛”上关于“集团化母子公司管理”的资料。 一、中国企业两大根本性的问题 二、集团化管理的困惑 三、改进的M 型管理模式 四、母子公司管理关系梳理 一、中国企业两大根本性的问题 二大根本性问题的导出：对中国企业做强做大总体规律的理解 （一）走向卓越四大定理、  三十二条基因和七层修炼 四大定理和三十二条基因 定理一：上帝的第一次推动 定理二：企业家气质和能力的延续 定理三：企业核心能力的积累 定理四：气势磅礴的战略施展 （二）七层修炼核心问题： 中国企业两大根本性的问题 （一）“义聚”＋“利聚”立体激励机制的建立 （二）构建“时钟机制”－－运行体系的构建 企业家的二种倾向：  报时人和时钟制造者 报时者：人治，用个人魅力和能力管理 时钟制造者：法治，用运行体系管理 对于集团型企业，时钟机制运行体系的构建即是建立起“改进的M型”管理模式 二、集团化管理的困惑 二十世纪九十年代以来，我国产生了许多大公司，纷纷设立了众多的集团，这样就提出大公司集团化的管理问题。 我国的大公司是一个新事物，尤其缺乏理论指导。因此在集团化的管理中经常会遇到各种各样的问题。 （从万向到50多家服务企业） 诸如（表象问题）： ※总部管得太多了或管得太少了？ ※子公司是独立法人，总部有无权力干 预子公司？ ※总部有无权力对子公司发文？ ※子公司有无权力自己招聘人员？ ※子公司的投资需不需要总部批准？ ※营销或研发等体系是