小议新能源企业人力资源管理创新.doc

小议新能源企业人力资源管理创新 【摘要】本文对新能源企业人力资源管理的创新 工作进行分析，并提出若干合理解决措施。 【关键词】新能源企业人力资源管理创新实践 一、引言 当今世界，以新能源为标志，以绿色、智能、可持续发展 为目标的能源发展方式已经成为不可逆转的历史潮流。人力 资源是企业智力资本与文化理念的载体，企业只有重视和加 强人力资源管理，才能保证企业顺利发展。新能源企业身处 新技术、新产品、新政策层出不穷的新行业，企业的人力资 源管理如何适应这种行业特点，是企业能够生存发展的关键 因素。 二、新能源企业人力资源的特点 （一）技术革新快，产品生命周期短，培训难度大。 以风力发电机为例，单机容量从750KW到现在普遍的 1500KW、3000KW，单机容量增加了二到四倍，但发展过程仅经 过了 3 — 5年。技术的飞速发展导致产品生命周期愈来愈短， 技术革新愈来愈快。这种优势与IT行业极为类似。 因为就要求处在新能源领域的企业加大员工培训与开 发力度，可续制定培训内容，合理设置培训目标，并始终紧跟 行业发展。在员工培训的方式选取上，应采用内外结合的培 训形式：内部培训关注员工岗位技能的提高，而通过外部培 训可以使员工在吸取其他企业经验的同时易于学习当前最 主流的技术。 （二）管理机制新，行业发展经验少，企业风险大。 现在新能源企业的人力资源管理因行业发展时间短、经 验少，大多照搬其他行业的成熟做法，而未切实分析企业人 力资源的现状，未能反映企业各方面的实际需求，没有跟上 外部行业的变化速度，更没有将员工的发展与企业的发展相 结合，导致人力资源工作流于表面，难以发挥其在企业中应 有的作用，无法防范由此带来的企业管理风险。 三、对新能源企业人力资源管理工作的创新实践建议 （一）完善员工培训体系，促进员工企业共同发展。 培训开发工作既要紧跟外部形势，又不能脱离企业内部 实际，建议在常规的培训体系中，有针对性加人企业内训师 培训课程。由于企业内训师一般在企业内部有较长的工作年 限和丰富的工作经验，对于企业内部的运作情况和企业外部 的经营环境均有较为深人的了解和把握。因此，在知识讲授 和案例分析的过程中，往往会结合本企业的实际状况，给出 有针对性的指导意见和方案，从而帮助员工较快地将相关知 识和技能运用到实际工作中去。其次，企业内训师的培训课 程具有较强的灵活性。一般来说，内部培训师是企业自身的 员工，因而企业在培训时间的设置上、培训频率的掌握上以 及培训内容、方式的调整上，均具有较强的灵活性，从而保证 了培训课程的机动性，避免了对企业生产经营的影响。 （二）创新管理手段，适应新能源行业特点。 为适应新能源的行业特点，新能源企业的管理应采用更 多创新的方式和手段，以契合新能源行业人力资源管理的要 求。 在人才招聘方面，不同于传统行业，新能源行业由于整 体发展历史短，经验较不足，在吸取传统行业招聘经验的同 时，更需结合新能源的行业特色，开发新的渠道和方式来提 高新能源行业人才招聘效果。招聘渠道可以多样化，除传统 层面的以“面试”和“知识考试”为主的方式，还可更多地 尝试新的招聘方式，创造性地招聘人才，如鼓励企业自有员 工介绍行业内朋友或熟人加人公司，加强基于社会招聘网站 的宣传力度和创新模式，雇佣富有进取心的猎头公司进行专 业技术人才的定向开发与聘用等等。 在薪酬管理中，新能源行业应强调间接薪酬并尝试宽带 薪酬的方式。对于知识型员工比较集中的新能源行业来说， 对现有员工进行长期激励最有效的方式还是间接薪酬，例如 提高企业的社会地位，促成员工个人价值的实现，营造公平、 公正的组织环境和客观公正的评价体系等。采用宽带薪酬改 变原有数量较多的工资级别，使薪资级别减少但范围跨度增 大，由此每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围就会增大，同 一薪酬等级的最高值与最低值的变动比率甚至可能迗到 200% — 300%o在这种宽带薪酬体系中，资历不再对薪酬产生 决定性影响，而是凭借业绩进行薪酬挂钩。 （三）倡导精英管理，提高人力资源效率。 根据经济学著名的帕累托效率法则，即80/20效率法则， 对于一个组织的生产效率和未来发展，少数关键性人才（约 20%）往往起了 80%的作用。在现代人力资源管理中，尤其对 于新兴行业来说，如何管理好这20%的关键性员工，将对企业 用最小的人力资本获得最大的成功与发展起决定性作用，同 时企业人力资源管理的效率也将迖到事半功倍的佳境。 新能源企业应对关键性员工实行动态管理，并实行优胜 劣汰的管理制度。在人才的选择与使用上，应打破论资排辈 的传统观念，唯才是举，将个人的业务能力考核、团队绩效考 核作为选人用人的依据。保持不同岗位上一定的人才流动性 既能从多方向加强对人才的培养，又可保证人力资本的持续 活力。同时，实行动态考核制度，