组织设计与岗位管理精要.ppt

课 程 进 程 人力资源管理的认知 组织设计和职能分解 定岗定编 岗位价值评估认知 问题提出 1、如何衡量企业人力资源管理的效能？ 2、通过什么手段可以提高人力资本利用率？ 3P——人力资源管理的基础 人力资源理念的演变过程 课 程 进 程 人力资源管理的认知 组织设计和职能分解 定岗定编 岗位价值评估认知 什么是组织？ 组织的成长过程 组织结构形式 组织设计的复杂性 组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标 组织设计 ⒈组织结构设计 ⒉运行制度的设计 组织运作失效的8种病症 组织中的职责、相互关系不清晰，组织成员对自己在组织中应起的作用不了解； 不愿授权或授权过多，前者使高层管理人员埋头于救火，后者使组织内部派生出许多独立的卫星组织； 信息系统严格遵循权力系统，决策链之外的信息封闭，问题丛生； 有权无责或有责无权，前者使组织变得无秩序，后者使责任人无法对结果负责； 幕僚机构、职能权力和直线管理人员的权力混乱，指挥不统一； 直线部门认为服务部门相对多余，或服务部门以部门职能而不是以服务为目的； 对适应组织未来发展的组织结构和人才培养缺乏计划，过多地按人的因素修改结构以适应个人的能力； 组织过于复杂，管理层级多，管理跨度小。 组织有效性的举例 组织设计的原则 职能式组织设计的原则 强化核心职能－－公司具有核心竞争优势及行业盈利突破点的职能应强化，甚至设立专门部门实施。 非核心职能弱化或外包－－没有竞争优势且社会有替代服务的职能，可以归部门兼管或外包，以节约成本、提高效率。 部门职能专业化－－同一职能尽量集中在一个部门，以提高运作的专业度、效率。 相关职能集中化－－流程中相连接、相关的职能尽量集中在同一部门，以减少交接、往返，提高效率及客户满意度。 执行与监督分设－－执行部门与监督部门应分设，以避免错误发生。 组织设计直接要回答的问题-专业细分 组织设计直接要回答的问题-组织形状 组织设计直接要回答的问题-权利分配 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 形成组织结构图 如何进行职能分工？ 职能及关键成果领域分解关系图 职能 机构本身具有的功能或应起的作用 所谓关键成果领域 是指一个岗位需要在哪几个方面取得成果，来实现岗位的职能。关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对职能进行分解而得到。比如，销售管理职能的关键成果领域，可以分解： 第1步、进行核心职能分解 第2步、提炼中心关键成果领域 第3步、将中心关键成果领域分解到部门 职能分解的四个确保 确保没有漏项 确保没有重叠 确保没有交叉 确保没有错位 第4步、将部门关键成果领域分解到课 课 程 进 程 人力资源管理的认知 组织设计和职能分解 定岗定编 岗位价值评估认知 公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。 是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。 企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。 岗位 是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗 的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。 岗位分析的发展 岗位分析的发展 描述式岗位分析（岗位描述）： 侧重对组织结构状况和微观职位状态的澄清 目前比较通行和实用 设计式岗位分析（工作设计）： 着眼于对组织结构的再设计和部门、岗位的更新 组织结构更加合理，流程进一步优化 实例：下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（