酒店人力资源战略规划分析课件.ppt

第三章 酒店人力资源规划; 夏普科制造公司的营销经理马克·斯旺在每周经理例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多德公司签定一笔大合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉他们我们能够做到。” 然而人力资源副经理琳达·克兰的话却使每个人都必须面对现实，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识 。在原来两年的计划进度表;中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但是按现在这个新的时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，马克，我们能做到这一点，但是由于有这些约束条件，这个计划的效益会好吗？”; 在上述情况中，马克在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性。在如今发展迅速、充满竞争的环境中，如果没有认识到人力资源计划的重要性，常常会使原本深思熟虑的计划付之东流。 ;第一节 酒店人力资源战略规划的内容;是酒店计划的重要组成部分 是各项人力资源管理活动的起点 和依据． ;（二）人力资源规划的目标;具体目标： 1.防止人员配置过剩或不足 2.确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工 3.确保组织能够对环境变化做出适当的反应 4.为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准 5.将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来 ;二、人力资源规划的类型 ;又称酒店人力资源计划，是指为实施酒店的发展战略，完成酒店的经营目标，根据酒店内部环境和条件的变化，运用科学的方法对酒店人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使酒店人力资源供给和需求达到平衡。;酒店人力资源规划的期限;四、酒店人力资源战略规划的功能;五、基于战略的酒店人力资源规划流程;：;3、编制人力资源规划步骤;规划核心部分;;2、人力资源需求预测方法;　　一、人力资源的需求预测 ;　2.定性的方法又称判断法，是在数量信息不全的情况经常使用的方法。这种方法依据人的经验、智力和判断能力，而不是数字处理能力。最常见的判断技术有：;;　 不足：会出现 “帕金森定律”，各部门夸大自己部门人员的需求量，需要组织部门加强控制。;什么是帕金森定律;;（2）德尔菲法（专家决策术）　　专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见后的结构化方法。通过避免专家面对面的集体讨论所产生的成员之间的相互影响，从而充分利用专家的知识体系经验。适合于对人力总额的预测。具有的特点包括：;第一，吸取和综合了众多专家的意见，避免个人预测的片面性。 第二，不采用集体讨论的方式，匿名进行，避免从众行为，使专家作出独立的判断。 第三，采取多轮预测的方法，经过几轮的反复，专家的意见趋于一致，具有较高的准确性。;1、计划跟不上变化 2、规划好看不中用 缺乏来自企业高层管理人员的认同和支持 缺乏来自用人部门的配合和支持 人力资源部缺乏全局能力和工作条理性 规划本身缺乏可行性 3、规划成本高于收益; ;影响需求因素;平衡政策; 对于较大的组织，要维持人员数百甚至上千员工的资格信息库，仅靠人工管理是难以实现的，因而许多企业都将此类信息计算机化。利用专用的软件包，使这种工作很容易开展。;人口政策与人口现状 劳动力市场的发育程度 社会就业意识和择业心理偏好;比如，一家酒店估计下一年度“需求”12名领班，而到那时预期通过“供给”会有9人到位，它的人力资源需要是另外雇佣3名领班;一、酒店劳动组织 业务流程和协作 业务流程时序上的设计 业务流程空间上的业务流程 排班 保证人少、效率高、完成超额完成工作任务;1.酒店组织结构的层次 ;1．酒店营业部门;一、酒店营业部门 1.前厅部 负责接待所有抵店顾客 联络和协调酒店客服工作，及时将客房预订、实际住客情况及顾客的特殊要求等信息传递给其他有关部门 提供预订、问询、开房、礼宾、行李寄存及运送、商务中心、机场接送等服务 负责接收并处理顾客投诉 ;2.客房部;3.餐饮部;4.康乐部;5.商品部;6.旅游部;二 酒店职能部门;2.人事部;3.销售部;4.工程部;5.安全部;6.财务部;7.公关部;8.采购部;三 其他机构设置;直线制组织结构 直线职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵式组织结构;2.酒店组织结构形式;● 直线制组织结构;缺点 ： 第一，要求饭店经营管理人员具有全面的经营管理知识和业务能力，并具有较强的综合协调能力和指挥能力； 第二，由于集权过多，缺乏横向的协调和配合，一旦饭店经营规模扩大或产生复杂问题，就会出现不适应状况。 适用