某石油公司ERP实施规划课件.pptVIP

国外ERP实施过程中面临的挑战 思想观念抵制 20% 40% 60% 80% 100% 现存体制的限制 缺乏使命感 缺乏领导 不现实的预期 缺乏优秀的团队组织 人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限 “管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。” “最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案，失败的主要原因在于不重视投资于转变。” Michael Hammer 转变的技术因素 转变的人员因素 转变失败的主要原因在于不重视投资于转变 转变促成的主要工作目标 下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标 不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状 悲观 尝试 体会理解 产生希望 接受 了解现状 乐观 主动完成 持续发展 员工心理状态转变示意图 业绩 时间 开始推行 企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程 A B 通过有效的交流沟通使A最小化 设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化 通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化 C D 把企业管理系统项目看作一个纯粹的IT项目 公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式 买ERP软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件 没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离 软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理 在中国，ERP实施过程中的普遍误区 没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功 缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去 缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划 在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方式来设计和处理 对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变 在中国，ERP实施过程中的普遍误区（续） V. 评价ERP系统实施的效果 信息技术的战略投资框架 业务 解决方案 流程改进 实验 转变 更新 技术范围 共享的 基础架构 短期收益 长期增长 战略目标 IT的投资由两个方向延伸 战略目标：突出了在短期收益和长期增长之间的平衡 技术范围：将共享的技术基础架构和商业解决方案区分开来 为了达成这个框架的需求，企业需要制定四种不同的投资类型： 转变、更新、流程改进和实验 信息技术的战略投资类型 投资类型 驱动力 资金来源 可能的拥有者 参考的启动内容 转变 不适应所需求的业务模式的核心基础构造 行政级别拨款 全公司或所有受到影响的业务部门 ERP的实施 将网络转至TCP/IP 桌面技术标准化 建立数据仓库 运用中间件管理网络环境 更新 减少成本或提高信息技术服务质量的机会 代理商停止支持当前技术 技术总监的年度拨款和视情况个别决定 技术拥有者或服务提供者 提高系统容量 提高对现有数据的读取能力 升级技术标准 淘汰过期系统和技术 信息技术的战略投资类型 投资类型 驱动力 资金来源 可能的拥有者 参考的启动内容 流程改进 提高运营绩效的机会 视情况个别决定 能意识到利益的战略商业单元、流程拥有者或功能领域 将客户服务转至低成本渠道 使客户能够实现利益和人事服务的自主化服务 将数据捕捉转至客户 估算印刷和邮寄报告及账单的成本 简化流程周期 自动捕捉新数据 实验 对产品或流程、新商业模式的新技术、新想法 商业或行政级别拨款 需要学习的IT部门、战略业务部门或职能 测试新产品需求 测试调拨人员的渠道 了解客户是否能够自助服务 测试新的价格战略 评估客户对新渠道和新科技的需求 评估新渠道的成本 企业进行ERP系统实施，符合公司的长期战略目标 ERP系统的实施，是企业的基础工程，将为企业搭建基本的信息平台，建成良性运转的管理体制 不适合运用投资回报率（ROI）、或是其他成本降低、收入增加等定量指标来评价ERP系统实施后的短期效果，而应运用定性目标，考核系统实施后完成目标的有效性 评价ERP系统实施效果的标准 可根据系统实施后，实现的系统功能与业务需求配比的比例，衡量系统是否达到了设计的要求。鉴于ERP系统为通用系统，一般如果成功配比率在60％以上，可以认定ERP系统实施基本成功。 评价ERP项目实施效果的方法示例 示例 VI. 国际先进的ERP实施方法 成功进行BPR和ERP项目的要素 合适的软件—具有弹性、兼容性及先进性 以流程为主导的全方位考虑的实施方案 管理层支持—需要总经理及高层领导的积极参与及使用，同时实事求是对项目的期望—不仅仅是一个纯IT的工程项目 一