全面预算的管理.pptVIP

指标体系。 预算的执行 – 全过程管理 预算 – 预测 – 审批制度 – 分析 预算用来引导经营方向 预测用来尽早发现问题 审批制度确保意外的事情不会发生 分析评估结果，调整未来方向 为什么要做差异分析？ - 通过差异分析找出问题所在，制定行动计划，改善财务表现 1、 损益表差异分析 (举例) 2、 资产负债表与现金流量差异分析 (举例) 预算管理有效工具：差异分析 培训框架 为什么预算？ 谁来做预算？ 如何编制预算? 预算的执行系统 预算与绩效考核 预算的执行与控制 预算的执行系统 跨国公司为什么经常重组？ 组织跟随战略 “Our strategy is our organization.” - Sir John Browne British Petroleum 1、战略管理 - 盈利模式 2、计划管理 - 目标与资源相匹配 3、流程管理 - 效率与风险的平衡 4、组织管理 - 责任与权力匹配 5、文化管理 - 持续发展 管理的五个层次 职能型组织结构 事业部型组织结构 矩阵型组织结构 组织结构的三种类型 员工 总经理 市场部 销售部 生产部 员工 员工 营销总监 制造总监 主管 主管 员工 员工 员工 员工 员工 员工 主管 主管 员工 员工 员工 员工 员工 员工 主管 主管 员工 职能型组织结构 产品部/事业部型组织结构 CEO 地区 国家 经营及职能部门 全球产品部 执行委员会 总部职能部门 关注产品特性 矩阵型组织结构 Staff 总经理 部门经理 部门经理 项目总监 Staff 员工 Staff Staff 项目/产品经理 员工 项目/产品经理 项目/产品经理 相关工作在部门间的协调 有利于部门间/岗位间的沟通/协调 （大跨国公司采用）克莱斯勒，摩托罗拉 总经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目成员 项目自成系统 结构变为横向/多功能: 多为IT行业的跨国公司采用 项目型组织 – 多功能团队结构 行政/IT 财务 人力资源 如何消除因组织机构调整/人事变动对预算的执行带来的影响? 新的组织机构应对全年预算的完成负责到底 调整前应就如何完成预算进行充分沟通 组织机构调整时间表尽量应与新财年预算时间表相配合 部分责任中心负责人变动/缺位，应由缺位负责人的上级负责 – 老板的承诺 小结： 组织跟随战略 组织结构的三种类型及其特点 组织结构调整对预算的影响及解决思路 培训框架 为什么预算？ 谁来做预算？ 如何编制预算? 预算的执行系统 预算与绩效考核 预算的执行与控制 绩效考核的目的 让战略“落地” 造一架天平 搭一部梯子 用绩效说话 功劳 VS 苦劳 态度 VS 能力 德才兼备 VS 先德后才 设定目标的SMART原则 Specific (明确的) Measurable (可衡量的) Achievable (通过努力可完成 ） Relevant (与员工的个人目标相关） Time Bound (有时效的） 如何将目标分解？ - 目标如何被下属理解和接受？ 适度挑战性：达到产生成就感的程度/因人而异 (高期望导致高绩效) 与个人目标相关度：对个人利益的影响程度 (高相关导致高投入/努力) 下属觉得自己参与了设定过程 选择自己目标的工作群体的绩效高于被指派 任务的群体的绩效 绩效管理循环 绩效计划 时间 ：新绩效期 间的开始 绩效实施 与管理 时间 整个绩效 期间 绩效评估 时间 绩效期间结束时 绩效反馈面谈 时间 绩效期间 结束时 绩效期间 评估结果使用： 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 组织目标分解 工作单元职责 绩效考核的四个步骤 第一步 绩效计划 部门主管与员工进行沟通，就员工工作目标及衡量标准达成一致并形成契约 主要内容： 员工在绩效期内所要达到的工作目标是什么？ 达成目标的结果