高级人力资源管理师培训-绩效管理课件.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * （一）?? 注重结果 面谈重点是放在工作成果还是个人的性格上？ 如果是性格，是否与工作的成果有关？我的批评是对人身，还是对工作？ （二）?? 注重实例 针对自己提出的意见、理由是否明确？是否有具体的事例？自己是否够坦白？ （三）?? 决定原因 是否试着找出原因？是否找出可解释的原因？是否找出真正的原因？ （四）?? 双向交流 自己是否太独断了？面谈时大部分的话都是谁在说？是否有对等的交换意见及讨论？ 这些问题是否能激发思考？ （五）?? 建立目标 是否能以预测方式由部属建立目标？所建立之目标是具体的或是一般性的？目标是由我决定的，或是大家合力发展出来的？ （六）?? 激励部属 自己是否表现出对部属的关切？自己是否积极地激励他们？部属是否因受激励而会在未来有不同的表现？ * 在绩效改进中，最重要的活动就是业绩辅导，作好业绩辅导，主管要把握以下方面： l?????? 直面员工：每个员工都有需要改进的地方，但又都有优点。主管首先要发掘出下属的优点。此外，业绩辅导重在绩效，而非人格，惟有这些品格在与绩效有关连时才值得一提。 l?????? 做导师：做导师意味着主管必须要率先垂范，身到力行。这样才能赢得部属的爱戴。 l?????? 培训：业绩辅导离不开培训，主管要做好全面的培训规划与设计，并做好培训效果的评估，保证培训达到预期目标。 l?????? 职业辅导：帮助员工进行职业生涯规划，让员工能从自身发展的要求来提高不断实现绩效改进的动力。 ? 选取改进项目四原则 绩效改进计划就是采取一系列具体行动（业绩辅导活动）来改进部属的绩效。通常，在考核面谈时，须直接指出部属待改进之处。其后，即可选取一次缺失（待改进的项目）率先开始举行绩效改进。如果同时进行多项改进，可能由于压力太大而无法完成。 选取待改进项目的工作经由主管和部属合力来完成，选取时可应用下列四项原则： 1．? 主管的想法是最重要的吗？也许部属自己就能改进一项真正发生问题的缺点；也许主管想改进的项目却早已是部属的优点。 2．? 部属认为该从何处着手？这一项因素或可激发部属改进的动机，因为部属通常不会选取他根本不想改进的地方着手。 3．? 那一方面的改进较有成效？立杆见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。 4．? 以所花的时间、精力和金钱而言，哪一方面的改进最划得来？这是一项客观的决策，只需根据事实与逻辑观念考虑即可。 就改进项目的选取，有一套由主管和部属联合选取的方法（请见下表），它可促进双方的信赖和了解。 ? ? 表一 选取绩效改进项目的方法 绩 效 改变不易 容易改变 亟需改进 将其列入长程的改进计划，或协助 最先做！ 员工给予酬劳奖励，或与他一起进行。 较不急改进 目前暂不去操心！ 选做第二目标。或有助 于其他更难的改进工作。 ? ? 绩效改进计划要求与改变行为要点 ? 为求拟定一套完善的绩效改进计划，应符合下列要点要求： （一）?? 计划内容要实际 拟定的计划内容须与待改进的绩效相关。只读一本组织改变或心理学的书是不实际的。 （二）?? 计划要有时间性 计划的拟定必须有截止日期，而且应该实际并且与部属一起来订定。 （三）?? 计划内容要具体 应该做的事必须述说清楚。举例而言，如果与部属沟通不良是需要改进的地方，则可先要求他读一本有关沟通的书。这时，指定阅读的书名应该列出来，而不是光凭嘴巴说“去读一本有关沟通的书籍”而已。 （四）?? 计划要获得认同 主管和部属都应接受这个计划并致力实行；他们都应该认为计划会实现的，而不是说说就算了，更不是表面文章。 绩效改进计划设计的目的在于使部属改变其行为。为了要使改变能实现，必须符合五个要点： 1．? 意愿：员工必须想改变 2．? 知识和技术 员工必须知道要做什么，并知道应该如何去做。 3．? 气氛 员工必须在一种能让他用不同方法表现的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。主管能使工作的气氛变成下列各种型态： ????????? 抑止型。主管不让部属做他（她