《专题并购整合》PPT课件.pptVIP

专题7: 并购整合;一、整合概述 二、整合经理 三、愿景 四、领导层与激励 五、战略创新与业绩增长 六、初步胜利与整合速度 七、文化差异与沟通 八、风险管理; 为什么“并购整合”不是“句号”？ 1、美国研究： 并购的成功率不高 1987 麦肯锡研究报告：116并购 61%失败 1987 波特研究报告： 56%收购被卖掉 1996 商业周刊： 156并购 57%失败 1997 瑟劳尔研究： 168并购4年内回报率-20% 1998 科尔尼研究： 115并购58%没有增加价值 2、中国研究;;成功并购的经验;专注于一个强有力的核心业务。而在并购不是很成功的公司中，这一比例只有19%。 积累雄厚的财务资源。财务上的优势的确很重要。并购最成功的公司有更好的财务资源。 避免等规模并购。等规模并购不是一个成功处方。在表现优良的并购中，只有7%是等规模并购。 ;二、整合经理; 2、整合经理的多重角色;三、愿景; 愿景不是可以从一个公司传到另一个公司的空白标签。制定一个合适的愿景是一个有机的过程，它基于综合的业务尽职调查，同时要考虑客户、能力、竞争对手、成本和文化等因素。 ; 你应该做什么;四、领导层与激励; 领导的号召力和决断力能帮助避免真空产生; 你应该做什么; 给予最高层经理人员以巨大激励; 事实1：大多的并购将削减成本作为重点。 大约76%的接受调查的公司过分地将重点放在了 “效率”协同上。 事实2：业绩增长机会被忽视了。 大约30%接受调查的公司实际上忽视了诱人的交叉销售的可能性或研发上的知识共享等业绩增长机会。;坚持富于创新的经营战略 自本世纪80年代初期以来，除一些引人注目的杠杆收购公司外，另有2200多家类似的公司，它们在经营方法上发生了根本性的转变，这种转变已给它们带来了正收益。 在成功的收购中，创造价值的最大源泉是经营业绩，而不是融资的杠杆作用、市场时机或行业选择。 富于创新的经营战略可使收购者在美国食品和饮料等竞争极为激烈的行业中取胜。;; 你必须做什么;六、初步胜利与整合速度;事实2：着眼于内部的公司经常错误地将裁减员工作为初步胜利。 大约61%的并购公司错误地通过削减员工、关闭工厂或其他内部挖掘的成本节省的行为实现初步胜利。这些行动中附带的感情因素会使他们后院起火，快速转变成“初步失败” ;; 初步胜利符合的标准; 初步胜利的新策略; 你必须做什么; 推进变革的步伐;七、文化差异与沟通; 找到正确的方法：三个基本选择;（2）允许双方文化保持独立 如果收购或兼并发生在服务于不同市场区隔的公司之间，那么最好使它们的文化保持独立。 这是日本占统治地位的软件分销商软银（Softbank）公司用来收购美国出版商兹夫·戴维斯（Ziff Davis）公司的方法的理由。 维持独立的文化不可避免地减少了沟通的可能性，同时使并购协同效应变得难以实现，处理这个问题的变通方法是使两个公司以各自速度在一起成长。尽管这要比断然地改变文化带来的损伤和风险要小，但其过程缓慢，因此引发了协同效益何时能实现的疑问。;（3）创建一个混合文化 公司没有希望文化差异消失，而是强调了它的客观存在。不可能使每个人都满意成为了大家的共识。公司也有意识地避免从每个公司中任意选取形成一个平衡组合体，而是将两个文化混合成为一个可持续的新文化。 ;新策略 ; 你应该做什么;沟通;;; 沟通计划的启动; 新策略 ;你必须认识到所有并购目标的实现依赖于沟通 明确你的沟通目标 保持灵活性 聆听 记住，你一直在进行沟通 遵循一个方法从而帮助你控制问题的复杂度 检查你对所传达信息的承诺和你持续、坚定和 真诚的对承诺进行沟通的能力;八、风险管理; 风险管理的挑战和效果分析; 按照严重程度对购并风险评级;新策略：为并购中的项目确定优先级，然后对风险进行识别和分类，最后勇敢地迎接风险，并持之以恒地去做。; 你必须做的事情;案例：收购中的价值创造源泉;谢 谢 诸 位！