张瑞敏“木桶新论”.docxVIP

　　去年11月8日，记者让张瑞敏评价2005年的家电业时，他说看结果就行了，真正能够在中国站得住脚的是外国企业。 　　这个回答耐人寻味。 　　去年，张瑞敏又获得了很多的荣誉，同时仍有不少质疑的声音在背后响起。 　　但实际上，海尔这两年越国际化，说的话越少。 　　张瑞敏说，因为在国际化过程中，他越来越强烈的感觉是中国所有的企业连小学都没有毕业。 　　看来，海尔要更专心地把目标瞄准那些大学毕业的优秀跨国企业，其他则不必管得太多。 　　而那些大学毕业的跨国公司的国际化是什么样的？张瑞敏举了两个例子美国最大的一个家电企业到中国来合资，并且占了大股，但是多年以后还是退出了；另外一家著名的跨国企业进入中国的时候预亏5年，结果9年才盈利。 　　相比之下，我们这些走出去的时候都很弱小的企业，需要什么样的正确心态？所以，当许多企业终于大张旗鼓地通过跨国并购进行国际化的时候，张瑞敏和海尔却借机躲到聚光灯之外，潜心研究如何在国际化15年之后获得新的突破。 　　继两年前的策略事业单位之后，张瑞敏提出了人单合一。 　　人单合一表面上看解决具体问题的战术，但却可以在推行的过程中起到牵一发而动全身的战略作用。 　　仅张瑞敏根据人单合一战略制定的2005年模式，涉及13个子流程节点，每个子流程节点下面还有若干孙流程节点，而每个节点都有相应的负责落实，其中仅子流程节点就涉及从集团战略部各产品本部长到海尔大学信息经理的不同。 　　可以想见，人单合一的推行需要上至张瑞敏、下至普通员工的共同参与，而参与则意味着需要使用新的思维和方法投入工作。 　　不仅如此，人单合一需要整个企业所有人进行协同运作。 　　这从张瑞敏模式下的木桶理论就可窥见一斑。 　　管理上有一个木桶理论最短的一块板决定了木桶的容量。 　　我觉得用我们的模式来表现会更全面。 　　张瑞敏说见下图。 　　他说，第一，桶的大小决定水桶盛水的多少，中国市场只是一个小水桶，如果要做世界市场，当然是一个大水桶，这是完全不一样的；第二，水桶盛进去的水，还取决于板和板之间必须是紧密结合的，如果不结合，有很大的缝，多少水也漏光了；第三，你有没有这么一个桶底，也就是平台能够保证盛这么多的水。 　　根据张瑞敏的解释，木桶的每个板都代表流程的节点，＋就是一直到用户的手里，-是为流程做的所有的准备，这两个结合是在一起的，所以这个水桶变成了一个圈，这就是流程。 　　这个的目标不是自己定的，而是市场定的，市场需要第五天交货，你必须在第五天生产出来。 　　另外，板和板之间，应该是扣到一起去的。 　　这是什么关系呢？相互之间不再是制衡关系，而是变成了一种市场关系。 　　现在企业内部有的时候链条太长，为什么呢？相互之间不是市场关系了，而是制衡关系，所以我一直非常佩服的杰克·韦尔奇，他可以把企业做到全世界最大，也可以把企业做到全世界最小，每个人都可以成为一个经营体。 　　张瑞敏说。 　　大处着眼，小处入手。 　　当然，要通过这种模式解决海尔的再发展问题，道路还很长很长。 　　比如，一切都拿到了订单再生产是解决了现金流，但是销售额有可能因此受到影响；三码合一不但要求海尔自己有信息化的支持，还需要合作伙伴如终端的信息化支持；等等。 　　还好，张瑞敏不但不避讳问题，还主动承认改革的艰巨性。 　　模式中，海尔将从销售那天开始作为，所有销售人员和应收账款挂钩，应收账期之内提前收回来有奖励，按时收回来也有不大的奖励，逾期的话，从你自己的收入当中要扣除。 　　张瑞敏说这个办法在欧洲是不可以实行的，但是在东南亚国家还是可以的。 　　据悉，在美国海尔已经开始推行这种模式，他们自己制定了一个关于怎样实现零库存和零逾期的流程。 　　在欧洲海尔，不少有国外大公司从业背景的职业经理人对海尔文化并不完全认同，现在已经没有什么借口。 　　本报在上半年的《海尔国际化15年》一文中提出我们需要期待的是，若干年以后，海尔能否在众国内企业总结国际化走出去的经验时，大谈在国际市场的本土化问题？没想到张瑞敏已经捷足先登了。