督导人员训练培训课件.pptVIP

注： V 表示对该项作业能胜任 △ 表示对该项作业没信心，需要加强训练 5/29，6/22 表示在该日期前必须完成该项训练 工作分解编号：从有训练必要的工作开始「工作分解」，并在工作分解表上，按先后次序，予以编号，填入编号栏内。 对部属 教导部属工作时 分派部属工作时 解答部属问题时 向部属说明观念时 纠正部属错误时 工作教导使用的时机 对上司 建议改善时 报告成果时 接受命令时 呈报计划时 工作教导使用的时机 对同僚 协调工作时 知会事情时 说明事件时 工作教导使用的时机 结 论 任何工具不使用都会生锈，4阶段法是一种很好的工具，请你不断的使用，你会发现愈用愈灵活，而成为别人抢不走的财富（才能）。 对方没有学会 是因为我们没有教好 员工学习的过程 了解自己的工作是什么？ 考虑如何进行 以自己认为最妥当的方法进行 找出应改善之处（知道结果） 反复从第二步开始循环进行 管理者的指导过程 工作指示（分配工作） 给予进行方式的指示及建议 观察员工的做法 使其注意应改善之处（a、对中间报告给予指示及建议；b、对结果的报告加以称赞或要求改进） 管理指导成功要领 交待责任后能给予支持 指导工作很详细 亲切解答疑问并详细告知公司的状况 对交办的工作能够给部属建设性的评价 能做好榜样（知行合一） 给予解决问题的机会，使部属觉得工作有发挥的空间 管理指导失败经验 批评太多，对部属的过失决不放过（得理不饶人！） 对部属的工作督导不感兴趣，也不给予协助 指导的方法不够充分和合理 不告诉部署必要的信息，对部属的疑问也不好好答复 什么都不帮忙 做事马虎，当不好的榜样 独占“权”、“利”，却不肯尽支持部署，排除障碍的责任 影响工作教导与学习的四大因素 做——自己实际去做（做中学） 问——不断发问并接受建议（学着问） 读——看书或杂志，分享他人智慧（积累知识） 看——学习他人的做法，看他人如何接受批评与称赞（学中做） 影响部署学习行为成败的三大关键因素 工作绩效 = 专业知识 X 专业技能 X 健康态度 各类部属及应对方法（一） 负担型的部署 a、稍不注意就偷懒 b、经常犯错 c、跟他说明也听不太懂 在行为上他缺乏“知识”“技能”和“态度”——应多花时间在基础知识的学习上，并配合其本人对未来的期待给予协调，使其产生“信心”来工作，否则这种人不太会按主管的期待来做事 各类部属及应对方法（二） 评论家型的部署 平常满口的道理，真的要做时，却又不行 在行为上他缺乏“技能”和良好的“态度”——应认真听他本人的意见，用理论说明他的想法那里不对，多让他做演练或参与竞赛，否则这种员工不太会按主管的期待做事 各类部属及应对方法（三） 舍不得发挥型 只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯积极去做 行为上“知识”“技能”皆好，只是缺乏良好的“态度”——干脆交给他很重要的工作，对其平日工作多加赞赏，并依据本人的要求给予调动其工作或职位，否则这种人不太会照主管的期待做事 各类部属及应对方法（四） 唐吉柯德型 积极热心，但又糊里糊涂，无法安心的交待工作 行为上“态度”良好，但知能不足，应多花时间在基础知识上研习，反复做练习，多与别人一起工作磨练 实验课教学的主要目标是使我们了解医学微生物学主要的研究方法和手段，掌握基本技能和基本原理，树立牢固的无菌观念 督导人员的定义 广义：在企业组织内直接领导和 指挥员工达成企业经营目 标的各级主管谓之。 狭义：指企业组织内基层或第一 线主管人员而言。 简单的说：管理工作人员的人 或指挥别人工作的 人。 督导人员在企业组织中扮演的角色 督导人员是企业组织中管理结构与作业结构的直接环节。 作 业 结 构 管 理 结 构 督 导 人 员 经营层 管理层 督导层 作业层 高层 次高 低层 介于管理层与作业层之间 组 控 计 织 制 划 凡管理人员都有计划、组织、协调、 指挥、控制等5种职能 督导人员 中层管理 高层管理 10% 40% 50% 50%以上 40% 10% 大 约 相 同 督导人员的职责 一、管理 1、维持员工的工作安全卫生 2、指挥工作及参与酬劳判定 3、安定劳动力。 二、技术 1、维持生产力 2、维持工作品质 督导人员应具备的知识与技能 1、工作的知识： 每个人在特定职务上必须具备 的知识