绩效管理培训(集团公司)PPT(价值2万一天内训课用)课件.pptVIP

绩效管理培训;课程内容;0.1请看一组数字，大家有什么感受;0.2 问题思考;0.3 问题分析;HEWITT 2009 统计;0.4企业的本质;0.5 解决办法;;1.1案例:李总经理的困惑;1.2问题分析：绩效管理常见误区;1.3绩效管理的本质;1.4解决方案;1.4.1绩效管理的PDCA循环;;1.4.2绩效管理给企业带来什么;1.4.3绩效管理给部门经理带来哪些好处;1.4.4绩效管理给员工带来哪些好处;;分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理中的职责;;2.1案例讨论;2.2问题分析;2.3KPI的本质;2.4解决办法：KPI的三字经;2.4.1 平:三个维度;1、战略解码法（平衡积分卡）;案例;案例：某车队的绩效考核 Q--数量：工作量 Q--质量：工作质量 T--时间：工作效率 C--成本：成本节省 ;3、横向协同法;2.4.2 准:三种方法;1、产出倒推法;例如:某海运公司销售员考核;2、 罗列筛选法;3、 缺陷分析法;现场演练:;2.3 精:四项原则;考核标准参考依据： 参照行业标准 参考历史数据 考量公司战略 依照市场规律 （小故事：销售部和人力资源部的斗智斗勇） 淡季与旺季指标的确定 当期指标与累计指标相结合 月度考核与年度考核相结合 ;2.4.1调整考核临界点;;3.1案例讨论：小张的辞职信;请思考： 小张离开的原因是什么？ 如果您是黄总，在以后的绩效管理工作中您打算如何改进？ ;3.2问题分析;3.3绩效辅导的本质;3.4解决的办法;工作的进展如何？ 工作状态如何？ 工作中哪些方面进展顺利？为什么？ 工作中哪些方面遇到了困难或障碍？为什么？ 绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？ 需要哪些帮助和支持？ 管理者能够提供哪些资源和信息、采取哪些行动来支持员工？ ;;角色扮演;; 罗芸，MBA毕业，在飞宴食品公司担任地区经理快一年了。她分工管理10家供应站，每站有一名主任。主任中资历最老的是马伯雄，他只上过一年大专。老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货的。不过正是由于应酬多，不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，导致今年请了三个月的病假。老马很爱表现自己，做了一点小事也要来电话向罗芸表功，罗芸觉得过去共过事的人没一个这样的。由于营业的扩展，已盛传要给罗芸加一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，地区副经理非他莫属。 正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，是干的不错的。飞宴的绩效评估是10分制，分数越高越优秀。罗芸不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。跟罗芸谈过几次后，他知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，不过，他还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗芸对他饮食无节制有看法。但也认为罗芸跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属。 考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意饮食，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。 ;请思考;4.2问题分析：绩效考核考什么;4.3考核的本质;4.4解决方案;4.4.1三三制考核模式;4.4.2一评二审制考核体系;4.4.3绩效考核方法;1、相对标准法;2、绝对标准法;3.全方位评估法;4.4.4平衡结果的技术偏差;部门考核;离散度分析法;两个问题： 1、每个人心目中的打分基准线不一致； 2、每个人的打分分差不一致;不同评分主体考核结果的校正： 离差分布计算法 标准差： 标准分： Z=（x-x）/ S;不同评分主体考核结果的校正;在同一平台上的比较结果;4.4.5避免绩效考核中的人为偏差;对比错误 居中倾向;过宽或过严倾向;晕轮效应;请思考： 在进行绩效考评过程中，你对下属的考评都是采用的什么方法？ 请讨论： 针对自身工作特点对前面运用平衡计分卡制定的KPI指标采用哪种考核方法比较适用? ;;5.1案例：绩效面谈怎么谈;5.2问题分析;5.3绩效面谈的本质;5.4解决方案;5.4.1绩效面谈中主管的准备;5.4.2绩效面谈中员工的准备;5.4.3绩效面谈的步骤;;绩效面谈的座位安排; ;案例讨论; “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为… …”张