中国超一流房地产企业发展战略与组织.doc

中国超一流房地产企业发展战略与组织(决策) Framework of organization 组织架构篇 可拿去我的资产，但将组织留给我，在五年之内,我一定可以 将那些资产再赚回来 。 ——阿尔弗雷行·P·斯隆 中国房地产企业的发展经历了三个阶段，第一个阶段是上个世纪80年代到 90年代的初步发展阶段。在这一个阶段所培养起来的地产企业绝大多数都带有国 资背景，他们是在国家优惠政策的大力扶持下发展起来的，大部分都拥有大量的 土地储备，以多元化的发展战略为主，大多数拥有20个以上的分公司和10种不 同的业务。典型例子是深圳的物业集团、深房集团和南油集团等。 第二个阶段是92年到98年的房地产调整阶段，受整个经济大环境不景气的 影响，无主心骨到处铺摊子的多元化战略受到了严重的打击，不改变这种战略的 国企全线进入亏损阶段。昔日的辉煌变成了今日的亏损大户。那些仍然健在的企 业则是在痛定思痛后走专业化战略，精简机构大甩包袱，改变组织架构，轻装上 阵，典型例子是深圳天健集团。 第三个阶段98年到现在的成熟阶段，这一阶段发展起来的有很多都是民营 或是合资房地产企业，他们已不在盲目扩张，而是有目标有计划地进行发展，尽 管一样存在有多元化发展的企业，但和前期的多元化相比他们的明显特征就是绝 对以地产为其发展的主业和赢利的重点。 现在仍然幸存的国资企业有不少是经历过这三个阶段的，也经历过战略的 调整