管理学考试重点讲义第5章：相关组织.pptVIP

二、劳动分工与协作 1、传统的观点 亚当·斯密的劳动分工思想 泰勒的科学管理理论 2、现代的观点 3、工作设计（Job design） 三、管理幅度与组织层次 管理幅度、管理层次与管理规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比 管理规模一定，管理幅度与管理层次成反比 管理幅度对比 窄幅度组织 五、职 权 直线制组织结构 职 能 制 事 业 部 制 事 业 部 制 矩阵制组织结构示意图 矩 阵 制 集团控股型组织结构 高水平的组织就如同原子核裂变一样，可以放射出像“蘑菇云”一样巨大的能量。 直线制组织结构示意图 经 理 车间主任 车间主任 车间主任 班长 员 工 班长 班长 班长 班长 班长 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 组织中只有一套纵向的行政指挥系统 优点：结构简单，权责明确，领导从属 关系简单，命令与指挥统一，上 呈下达准确，解决问题迅速。 缺点：没有专业管理分工，对领导的 技能要求高。 适应对象：小型企业、个体工商户 总经理 营销部 财务部 开发部 生产部 一车间 二车间 工艺科 质检科 工艺科 质检科 一班组 二班组 三班组 四班组 职能型组织示意图 以职能分工为基础的分级管理结构。 优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则，部门之间协调困难 直线职能制示意图 总经理 营销部 财务部 开发部 生产部 一车间 二车间 工艺科 质检科 工艺科 质检科 一班组 二班组 三班组 四班组 总经理 营销部 财务部 开发部 生产部 一车间 二车间 工艺科 质检科 一班组 二班组 按专业化 原则组织 的职能参 谋系统 按命令统一 原则组织 的直线指挥 系统 缺点：协调工作量大，不利于培养全面管理人员 适应对象：中型企业 事业部制组织结构示意图 董事长 事业部C 事业部B 事业部A 采购部 销售部 技术部 人事部 财务部 开发部 投资部 事业部在总公司领导下依业务范围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算。 原则：集中政策、分散经营 优点：有利于最高管理者摆脱日常行政事务 充分调动各事业部的积极性 提高组织经营的灵活性和适应能力 便于考核 缺点：机构重叠，资源重复配置 独立运作，各部门易各行其事 事业部间缺乏协调，整合困难 适应对象：环境复杂，业务较多的大型企业、 跨国公司、多元化经营企业 总经理 研发 财务 制造 营销 A项目组 B项目组 C项目组 工商学院院长 管理系 主任 会计系 主任 财务系 主任 财务学 教授 市场系 主任 本科生 项目经理 MBA 项目经理 一个矩阵型工商学院的关键职位 在原有的纵向垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的项目领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。 优点：资源共享，集中优势解决问题。 缺点：员工卷入双重领导。 适应对象：环境多变，创新性强，工作任务需要多种技术的组织。 * * * * * * 第五章 组织 为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能目的。 —— 哈罗德· 孔茨 主 要 内 容 §1 组织的基础 §3 组织变革 §2 组织结构设计 §1 组织的基础 组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。 一、组织的含义 生产率 高 低 低 高 劳动分工 专业化 经济影响 人员非 经济影响 将若干项工作任务组合起来构成一项完整的职位。 The specification of task activities associated with a particular job 管 理 幅 度 (Span of management)： 管理者直接指挥和 监督的下属人数 管理跨度(span of management) 总 经 理 经 理 经 理 管理层次 (chain of management) 指组织中职位 等级的数目 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 跨度为4时： 作业人数 = 4096 管理人员 = 1365 跨度为8时： 作业人数 = 4096 管理人数 = 585 1