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管理知识型项目团队面临的挑战 　　0 引言 　　知识工作者用以创造成果的重要方式是团队，其平台是项目。随着以互联网为代表的传播技术的发展，一个人的专业知识面已不能够满足完成复杂工作对知识的需要，各种知识领域之间的界限已日益模糊，组织之间的界限也日渐柔性，在此趋势下人们所熟知的多功能团队(cross-function team)将改变成多知识团队(cross-knowledge team)，即团队成员不仅可能来自于组织的不同专业职能部门，也可能来自于不同的组织，由来自不同知识领域的人构成团队进行工作成为一种必然。 　　知识工作者为主体构成的知识型项目团队的工作载体的目的在于推出新产品或新服务的项目，与传统的项目团队相比有诸多显著的差异。这些差异将给知识团队的管理带来前所未有的挑战。 　　1 知识型项目 　　团队的管理者方面的挑战导致知识型项目团队运作不理想的原因很多，其中一项重要的原因出在团队的管理者身上，正如GE公司前首席执行官杰克·韦尔奇的著名论断，不称职的管理者是团队的职业杀手。 　　对于大多数知识型项目团队的管理者来说，他们曾经是一个技术专家。换句话说，有相当多(如果不是绝大部分)知识型项目团队的管理者成为管理者的一个重要原因是他们具备完成团队任务所需的某项技术，且技术水平较高。 　　由技术专家来对知识型项目团队进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误;能够指导下属的专业工作;易于和在知识型项目团队中占大多数的知识工作者(技术人员)们沟通并在他们中树立威信等。 　　然而，这些技术专家型管理者所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得团队任务所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。原先他们还懂得怎样把全部份内的事做得出色，但是现在突然间他们变得只懂得份内事的某一部分，而常常不懂得怎样去做其余十几个部分的份内事。更为严重的是，他们常常会以技术人员的心态去处理团队管理问题，而不明白完成技术工作与管理知识型项目团队之间存在很多本质的区别。由此带来的常见问题有： 　　(1)忽视团队成员的个人动机和态度。一个人要完成某项任务需要三个要素：能力、动机和态度，然而，技术专家型管理者在组织团队、选择团队成员时，容易将精力集中于判断候选人是否具备完成团队任务所需要的技术和技能上，而不习惯于了解团队成员的动机和态度。 　　激励知识工作者的力量无法从外界灌输，管理者首先必须了解团队成员的价值观，满足他们对价值观的需要，从而形成内在激励，才能起到真正的激励效果。如果没有良好的动机和态度，仅靠技术本身则会使团队工作变得一团糟。 　　(2)过于追求理性、逻辑和量化管理。对技术而言，成果的价值和水平是可以客观评价的，数学模型是技术工作者最有力的武器。对持有强烈的技术心态的管理者来说，不能衡量或者不能量化的东西其价值就值得怀疑，无法量化就无法管理。 　　知识工作者大多在从事创造性的劳动，这很难事先将所期望的东西定义清楚，更不必说对其进行量化管理了。基于逻辑的理性决策必须建立在目标明确、备选方案完备、对备选方案的判断标准(价值观)客观的基础上。 　　显而易见，知识型项目团队所面对的创造性任务很难符合这些要求。此外，世界变化的速度非常快，时间成了最宝贵的资源和竞争武器，人们没有时间去收集所有逻辑思维所必要的信息，也不可能收集到所有这些信息。 　　在管理知识型项目团队时，管理者只能是有限理性的。技术专家型管理者必须将行为方式从完全理性调整到有限理性上来。 　　(3)刻意追求完美和标准答案。因为任何一项管理政策都有它的局限性，任何一个人的建议都有其适宜的范围。追求标准答案的变形是以过去的成功经验作为指导未来工作的唯一准则。同一技术成果可以得到反复的印证，但是管理却几乎都是独特的、定制的。 　　在管理上有一种想法根深蒂固，即“有一种，或者至少应该有一种正确的管理人的方法”。然而，正如彼得·杜拉克所言“没有比这个想法与现实更格格不入的了”。在管理中，不同的人需要用不同的管理方式。知识型项目团队的成员不能靠命令，只能靠推销来管理。 　　推销的时候，团队管理者必须问对方需要什么。显然，标准答案是不存在的。正如质量管理大师爱德华·戴明所言“所有的理论在某一世界都对”。 　　(4)事必躬亲或放任自流。要想有效运作，一个团队需要三种不同技能的人：具有技术专长的人，有解决问题和决策技能的人，以及善于聆听、反馈和其他人际关系技能的人。在团队管理过程中，管理者主要应充当后两种人。 　　然而，相当多的技术专家型管理者的心理舒适区却落在第一种人身上。与事必躬亲相对应，他们对后两种人应该起的作用采取了放任自流的做法。 　　(5)缺乏顾客意识或商业意识。团队是以任务为导向的，不是以过程、技术或活动为导向的，技术专家型管理者很容易将