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关于管理的话题——网络游戏研发公司为例 　　本人主要从事网络游戏研发工作，虽然并不是大家热议的项目经理，既不是程序也不是策划，日常主要从事美术方面工作。因为同时也是研发的核心人员之一，参与了一部分团队管理工作。　　自己也是从基层技术类工作做起，先是执行美术，后来去了新公司开始带项目的美术。当初第一次踏上这个位置，考虑的并不多，无论经验还是受制于客观原因，因而选择学习的态度，更多的是听取沿用研发总监的观点建议。过去两年，时至今日，带的两个项目美术均开始进入运营阶段，由于前期采用的一些建议和选择存在硬伤，导致今天看来并不满意，但是我个人却相信，如果有问题，现在就要想办法弥补问题，同时要认真思考反省，避免今后发生同样的错误，也有一些心得和大家共享。本文主要从三块的一角来述说：一是管理者本身，二是如何管理，三是关于团队的政治和职场。 　　一，管理者本身　　或许有人奇怪，管理管理，不去管人管项目，怎么一来说起管理者本身来了。其实管理者作为管理的发起方，如果不具备管理能力，或者管理能力欠佳，必然导团队管理混乱，使团队陷入泥潭之中不能自拔。　　首先，个人认为，一个成功的团队，必须要有坚定正确的价值观，并且，这个价值观是从上至下的，这也是提到管理者本身所必需研讨的核心话题。　　为什么我一开始将这个着重提出来，乃是因为现在深受其苦，反思很多。也许有人觉得这个和管理执行貌似不搭边，但这却是你后续所有管理工作开展的基石。试想口号是制作开发国内一流游戏，但是行的却是偷工减料，什么都要求成本最低考虑，资方态度考虑，管理者徇私考虑，何来组织价值观，何来值得信赖的企业文化，何来彼此信赖的团队成员？　　我们知道，一个研发团队的周期，第一阶段是为生存而战，只有成本投入，没有运营就没有收入。在这一阶段，压力来源几个方面，一是资方的压力，几百万的资金投入，要保证项目顺利，另外要求尽早的达到运营标准，这一阶段是双方合作最脆弱的阶段，由于彼此合作开展不久，彼此信任不足，研发团队随时都面临资金断链，故而赶时间杀鸡取卵之事经常发生。当然，既然有店大欺客小，那就有客大欺店小的道理，如果本身是业内很成功的，自然风险小很多。不过通常来讲，研发团队在这一阶段都会面临很大的风险，加上很多刚出来创业的团队相关经验并不丰富，尤其是管理方面的欠缺，外加环境条件并不支持，导致这一阶段并没有产生团队文化与价值观也是常事。打个比喻，这一阶段就像是刚落草为寇准备打天下，生存问题都没解决，多半也不会考虑今后什么顺应天道勤政爱民的大道理。　　而到了第二阶段，产品开始投入运营，团队将开始迈向职业化正规化，但如果一直不去考虑手上的旗帜上面写什么内容，没有统一的信念和意识，如何达到指哪打哪，如何才有统一的执行力而不是上下左右的意识冲突对抗？没有改变，那么就永远是山贼而不可能打下一片江山。　　同时，价值观的确定也不可能是由中下层发起的，中下层一是受限于观点和信息的不对称，二是其自身的能力、经历，影响力缺陷，因而对事物的全面性和高度均不可能引导团队走上正确之路。同样，如果制定了组织的价值观，但是没能监督贯彻执行，那么对于组织来说，这只是一个口号，增加的只是今后团队对管理层的漠视和嘲讽。　　其次，管理人员的选用和授权一定要谨慎，没有管理能力的人，哪怕个人技术能力再强，也一定要保持清醒的头脑把他摁在手下来指挥，切不可因为他技术能力强就以此推广到他管理能力也合适的高度，让没有准备好的人带领团队，只会将团队带入崩溃中，对他个人来说是一次失败的管理经历，如果能认识不足提升，那只是说明他经验不足，通过失败的教训得到锻炼，起码失败了也有一点收获。但如果是他个人能力方面不适合带领团队，对他来说则是一次痛苦的经历和会议。从项目上来讲，则直接带来了一个失败的项目，带来一群士气低落的项目成员，和失败导致的内部冲突。　　本人所在的团队有一名客户端程序员技术实力相当不错，从技术能力讲，做一个主程序没有问题。各公司对于核心人员都比较看重，同时因为各种原因各种目的作用下，加上让其带领了一个小型类似WEB项目的经历，研发高层对其行为很少干涉管控，这一过程中逐渐培养出其桀骜不驯的态度，一切只按自己个人兴趣想法做事，毫不管项目的目标和团队的运转，乃至发展到最后公开场合对抗管理层。使一名很有战斗力的程序员变成项目团队的毒瘤，究其原因，其个人的性格是一方面，外部原因占一部分，而大部分的原因在我看来是出在管理层对这个人的使用上。　　因而，高层在选用管理人员的时候，一定要把合适的人员放在合适的位置上，否则出于各种原因一时的妥协，最后还是要自己收拾残局咽下自己酿造的苦果。 　　二，如何管理　　现在有很多的成功法则，大有照着1+1=2的解题流程一条一条框的套上去大家就都成了卓越的管理者。先不说不同的团队不同的环境能不能通用，不去深究这些点子背后的原理一味的