创业战略之四.pptVIP

创业战略与经营模式设计第四讲新创企业的竞争战略 审视公司战略 麦肯锡方法：审视公司战略 理想的战略 市 高 场 吸 中 引 力 低 低 中 高 公司能力（现有能力与将来潜在的能力） 行业分析 Structure→Conduct→Performance 市场结构 市场行为 市场业绩 行业集中度 竞争战略 投资回报 进入障碍 经营模式 成长性 垂直整合程度 营销策略 成本结构 技术创新 和母公司的关系 例：完全竞争 竞争激烈 超额利润为零 五种竞争力模型 潜在竞争者的进入 供方议价力量 企业间竞争 买方议价力量 替代品的开发 五种竞争力分析 主要用于评估行业的吸引力，选择企业战略定位，是企业进行战略时使用最为广泛的工具之一。 这种方法的基本假设是： 一个行业内的竞争状态是由竞争对手的竞争力、供货商的要价力、买方的压价力、替代商的威胁力和进入市场的阻力五种作用力决定的。 不足：忽略了政府的影响 行业分析的应用 （1）5种竞争力越强，竞争越激烈， 行业利润水平越低；竞争力弱就意味着（战略）机会 （2）5种竞争力作用不同（有强有弱） （3）理解每种竞争力的性质有助于形成有效的战略 企业之间的竞争 决定行业竞争状况和盈利性的主要因素 1、集中度； （集中度比率：领头几家企业的市场占有率总和） 2、产品差异化程度； 3、过剩生产能力； 4、退出障碍； 5、成本条件。 退出障碍 退出障碍： 1）固定资产高度专业化 ； 2）退出成本过高； 3）协同关系密切程度； 4）感情障碍 ； 5）政府和社会的限制； 进入·退出障碍与行业特点 陷阱 风险行业 完全竞争 结构有利 潜在的竞争者 进入障碍（市场壁垒）的高度决定盈利水平 1）规模经济 2）产品差别化 3）资本需求 4）转换成本 5）销售渠道 6）与规模无关的成本劣势 7） 政府政策 新进入者怎样突破进入障碍？ 1、利用其资源和能力的优势 2、采用不同的战略（改变成功关键因素） 进入壁垒一览表 资金成本（前期大量资金的需求） 销售系统（难以进入市场） 组织结构（需要复杂的运营系统） 原材料（难以满足供应商的需求） 新技术（要求熟练的技能） 规模经济（公司越大，耗费成本越低） 法律制度（合法障碍） 专利（竞争阻挠） 顾客忠诚度（市场优势） 转换成本（使顾客试图改变的成本） 买方的议价能力 交易双方的相对盈利水平取决于各自的实力 价格敏感度 1、生产成本占总成本的比例； 2、产品差异； 3、买方之间的竞争。 议价能力 1、相对于供应商而言，买方的规模与集中度； 2、买方的转换成本；3、买方的信息； 4、买方实施后向整合（一体化）的能力 供方与买方的关系 ★ 小对小 无品牌、无规模基础上的对等、一次性交易 ★ 大对小 系列化 ★ 大对大 从一次性交易到长期性交易、联盟 替代品的威胁 购买者对替代品的购买倾向； 替代品的相对性能价格比。 例：中国IP网络系统集成市场的竞争状况 新进入者的威胁（强） 技术、知识、机会 供应商（强） 　 行业内竞争（强） 　 买方（强） 数量有限 　高增长行业 　 数量有限 前向一体化 　 知识广泛传播 　 知识广博 客户接触 　技术快速更新 　　后向一体化 　　　　　　　　　替代品的威胁（弱） 结论：对利润率压力越来越大，向高端或战略联盟方向发展？