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以企业信息化项目管理为基础的评价 建设与实施阶段评价建设与实施过程域的总体目标是：为实现信息系统战略而进行的项目开发或者系统外包，确保所规划的系统得以实现，并进行资源的获取以及系统的开发以及测试，实施和整合业务过程。建设与实施域直接决定所产生的系统的质量。系统建设与实施过程的成本投入不断上升，将消耗大量人力、物力、财力，如果开发不当，后期运行维护的费用通常会超出开发阶段费用，并且影响到信息系统交付的服务质量，从而影响绩效。在建设与实施过程，Hannu Kivijarvi等（1995）的研究表明，系统开发的成熟度与企业高层财务绩效相关联，如果忽视开发阶段的质量，也会对系统后期的应用绩效产生负面影响。在系统开发阶段，投入成本不断上升，将消耗大量人力、财力、物力，如果开发不当，投入运行后的费用通常会超出开发费用。 总体而言，可以将该阶段的评价任务归纳为以下两方面，如表5-5所示： 表5-5 建设与实施阶段评价内容 评价事项 评价内容 项目进程评价与控制 l 测定进度、质量、成本与目标的偏差 l 分析偏差产生的影响因素 l 采取必要的调控措施 项目中止决策评价 l 技术原因分析 l 经济原因分析 l 市场原因分析 l 管理原因分析 1 项目进程评价与控制信息化项目实施过程是一项复杂的系统工程，它不仅涉及技术，而且涉及管理业务、组织和行为，需要各方人员的协调与配合，不仅需要项目管理者和项目工作人员的协调，也需要用户的参与和合作。美国项目管理协会（PMI）于1996年完善了所谓的“项目管理知识体系”，简称“PMBOK”，将项目管理划分成9知识领域，即综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。可见，项目管理内容繁多，管理过程复杂。 无数经验教训告诉我们：项目管理不善将会造成很有前景的项目半路夭折，损失惨重，这绝非危言耸听。由于每个项目都有它特定的目标和特征，最终产品和服务的独特性增加了管理者经验在不同的项目之间进行复制的难度；此外，项目的执行过程是动态的，即使是在项目计划制定得非常详尽的情况下，也会随时发生各种变化。因此，在项目过程中需要进行控制，通过设置控制点根据项目的进展对项目计划进行必要的调整。 项目过程控制的目的在于检测项目实施状态与目标状态的偏差，分析其原因和可能的影响因素，并及时反馈信息，做出决策并采取必要的管理措施来实现既定的目标。在计划实施过程中经常会随着需求的逐渐明确引起成本和进度的变更，如果不能及时维护更新计划和采取控制措施，则计划与实际的偏离会越来越大，导致失控的局面。因此需要有具体的责任人和一套规范来对项目实施跟踪与控制。由于项目实施过程主要表现为项目计划与控制过程，控制也是反馈的过程，除了采取管理措施纠正偏差外，由于在某些情况下，偏差是由于项目计划的制定而导致的，也可以进一步的修正预期目标体系和计划，以使项目建设达到最优的效果。如图5-7所示： 时间、成本、质量是项目成功的基本要素，而这三者之间相互矛盾，不可能使三个控制目标同时达到最优。提高质量意味着投资增加或者延长进度，压缩进度就会出现盲目赶工，势必影响成本与质量，如图5-8所示。 因此，合理的控制进度、成本、和质量，对于项目的成败起着至关重要的作用。本章将在最后重点介绍如何进行进度控制、成本控制、质量控制，从而保证对信息化项目实施过程的有效管理和控制。 2 中止决策评价对于开发者而言，其目标是按要求按期完成开发任务，如果在实施过程中因外部环境发生重大变化，如市场需求变化、竞争性技术或者更完美的替代系统出现，或者原有设计方案中存在重大失误等，需要对项目的方案进行重新评价，以决定继续执行还是中止项目方案。 项目中止是指项目的实质性工作已经停止，项目停滞不前，即项目不再有任何进展的可能性，具体表现在项目已经无限期拖延，项目资源已经转移到了其他项目中，项目团队已经解散。 项目中止决策是指对正在实施的项目，根据其进展及为外部条件的变化，采取一定的方法对项目的前景进行推断，并决定项目是应该继续运行、中止、还是延期的一种决策行为。 项目被迫中止的原因有很多，有一些情况是显而易见必须强迫中止的，主要有以下几种原因： 在项目建设过程中出现重大的修改意见，以至于需要推翻全部原方案，要求重新设计方案。管理层或上级指示要求中止项目。项目实施耗费远超出预期，出现严重预算危机，使得项目停滞不前。外部环境变化导致企业流程变化，不需要在建项目继续进行下去。项目组主力人员离职，导致项目无法继续。项目由于资金无法近期到位并且无法确定可能到位的具体期限，出现“烂尾项目”。 还有一种情况需要进行理性谨慎的决策。项目在进行过程中已经沉淀了一部分投入，中止项目会导致项目投入的损失，同时丧失机会；但如果继续进行下去，一旦失败则会造成更大的损失；如