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访谈：神州数码集成服务本部质量管理总监陈芳 嘉宾简介： 八年以上大中型项目实施管理经验，包括系统集成项目、咨询项目、服务项目等多种项目类型与项目组合。专注于项目成果，强烈的项目目标达成意识，有科学的项目计划，运筹帷幄，具备多专业，多部门的协同计划与指挥能力。 五年以上组织级监控和质量管理经验，有清晰的组织战略认识，坚持项目的战略导向。注重组织总体质量管理和客户满意达成，保障组织项目客户满意度达成率99%(按项目个数计)，服务项目续签率达成34%(按合同金额计)，为公司IT服务业务发展和企业利润的达成有重要贡献。 专注组织级项目管理体系建设，对组织流程、项目管理体系、制度、培训、激励、能力提升、知识型组织成长、核心竞争力的健全完善有建设性贡献，带领项目团队成员实现职业能力提升。 项目管理者联盟简介：项目管理者联盟是国内知名的项目管理网站和项目经理会员组织，致力于为国内项目管理人士提供最便捷的信息和交流平台，促进项目管理在国内的发展和进步。项目管理者联盟同时也是专业的项目管理培训服务商和人才服务商，全面提升企业项目管理与执行能力。项目管理者联盟网站：一、项目管理者联盟：陈老师您好，首先感谢您接受项目管理者联盟的访谈，我们会就项目管理相关的一些问题和您做一下请教。项目质量是我们常说的项目管理铁三角中重要的一环，质量的监理工作应该伴随着项目的全过程，一个个项目的管理构成了组织的管理，一个个项目质量的达标构成了组织质量的达票。请问陈老师如何让组织的项目管理和质量管理目标统一起来？ 陈芳： 首先，让我们来看一下组织级项目体系管理的全景图吧。这里与各位做一个简单分享! 图1：＜组织级的项目管理体系图＞ 图片介绍：◇中间部分—(黄色)单个项目管理，主要是项目经理需具备的知识和经验； (粉色)项目群监控管理范畴，主要是部门经理需关注的知识和经验；◇左边部分—项目分级管理及方法论，将项目分级分类管理，并在长期实践过程中积累上升为组织的项目管理方法论，这是组织宝贵的知识财富；◇右边部分—技术人员的建设，将???员进行分级分类、培训及激励考评，这是组织宝贵的人员财富； ◇底层部分—信息化支撑系统建设，支持整个组织的项目交付工作流； ◇上层部分—组织结构、PMO、流程管理属管构范畴，最上方为组织的战略目标、业务方向及企业文化等。 其次，做为组织的管理者看待质量管理及项目管理，需要站在组织层面高的角度、全局的视角来看待和建设。组织级的项目体系建设不是单独某一方面的建设，它是综合体、整体，需要将全景图中的各个零部件都建设好，组织的目标才能最终达成。再者，组织体系的整体建设，各部分缺一不可；同时组织体系建设是持续进行、不断完善的过程：各部分都建设好能力强，则总体目标达成好，反之则目标达成低；某部分出现问题，或称之短板项，都会影响总体目标的达成，需要加强短板项建设。 总之，在组织发展过程中，逐步加强各部分建设，总体能力不断提高，目标不断达成，持续改进，组织成熟度不断加强，成为卓越的组织。这就是一个组织管理者需要做的，并不断达成的最终目标! 二、项目管理者联盟：陈老师：很多公司在做IT服务项目时会遇到这样一个问题，最初与客户谈合同做需求分析的是销售团队，在合同签订后然后交与技术团队做开发，这样有可能给技术团队留下一些无法解决的技术难题，而且在交接的时候必然会存在着一个断层。请问陈老师如何解决这样的问题？陈芳： 首先让我们来分享一个项目交付全景图吧。 图2：＜项目交付全景图＞ 横向分析：项目交付主要分为3个阶段，即：◇机会管理阶段：销售跟进客户的IT建设需求，并把握商机；◇方案设计阶段：合同签约前，客户方IT建设方案设计；◇方案交付阶段：合同签约后，技术人员实施方案，并最终交付客户。 纵向分析：业务或项目类型主要有如下3种模式：◇模式1：Principle模式，代表为咨询类项目，主要人员首席顾问从始至终参与项目交付3阶段全过程。不存在内部技术交接问题。◇模式2：SI模式，代表为供货、集成类项目，合同签约前主要是销售人员参与，签约后为项目经理及技术团队参与。签约时技术交接会存在断层，但由于集成类项目技术含量及难度并不是很大，只要职责分明、交接得当不会存在较大问题。◇模式3：专业服务模式，代表为软件开发类项目，合同签约前需求分析是销售团队，签约后实施由技术团队执行，存在交接问题。所以，项目经理等主要实施资源应在合同签约前提前进入，熟悉客户关系与技术方案，以便销售团队撤离后能较好地承接项目执行交付，最大程度减少断层问题。 三、项目管理者联盟：陈老师：您在大型IT集成项目管理方面有比较丰富的经验，一个大型项目一般会拆分成若干个子项目进行管理，每个子项目由一个项目组承担，如果每个子项目存在各种关联：如需要在时间、资源上并行配合，需要沟通和协调等，那么请问陈老师该如何管理子项