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美国通用汽车公司转危为安的战略重构doc-11p文档
美国通用汽车公司转危为安的战略重构
美国通用汽车公司重构的背景
全球企业巨人美国通用汽车公司在1990年的营业额高达1260亿美元。这样的数字,对众多的企业来说,是穷一生之力也无法达到的目标,但对当年取得的成绩,通用汽车公司不仅没有丝毫的欢欣,反而公司上下所有的员工都认为1990年的营运成绩是他们曾经做过的千万个梦中,前所未有的恶梦。
恶梦的原因在于1990年度通用汽车公司净损失近20亿美元,并且这种情况持续恶化,1991年公司的亏损额扩大到四十五亿美元,1992年更因提列员工退休基金及或有负债,亏损额递增至二百三十五亿美元。全球的眼光都在看通用汽车公司怎样度过难关,甚至越来越多的人悲观地预测,通用汽车公司马上就要破产了。
但是,幸运之神在关键时刻再度眷顾通用汽车公司,公司在千万人中挑选了史密斯(Jack Smith),委以拯救通用的重任。Jack Smith1961毕业于麻州大学,1965年获波士顿大学MBA学位后,进入通用汽车公司服务至今,他是一位标准的公司内部造就的人才。他在1992年4月临危受命之后,在通用汽车公司进行了一系列的公司重构,带领通用汽车帝国演出一场“出埃及记”。
二、通用汽车公司重构的具体措施与效果
事实证明,通用汽车公司的选择是正确的,Jack Smith没有让通用汽车公司的员工失望,他在短短的两年半之内,救通用于水火之中,登通用于荏席之上,1993年通用转亏为盈,获利25亿美元,1994年获利提升至48亿美元,1995年获利再度上升到69亿美元。(将预估去掉)
通用汽车公司转危为安的原因在于Jack Smith采取了一系列行之有效的公司重构措施,这些措施包括:
(一)组织重构
1.组织紧缩
由于连续三年大幅度亏损,通用汽车已经濒临破产边缘,Jack Smith深知如果通用汽车再不采取紧缩策略,势必破产。因此,他在1992年4月接任总裁后,第一个平凡而有效的策略就是组织紧缩,他关闭了几座工厂、资遣上万员工、巨幅整理产品线,同时,通过集中采购,降低配件成本,废止一些特别折扣及促销赠品办法。
2、改革官僚体制
重构前的通用汽车总公司对下属各单位进行了太多不必要的控制,这些控制又创造出了许多的工作,创造这些工作岗位的代价是创造了呆人及臃肿的官僚体制,导致决策太慢、费用太高,更重要的是浪费了宝贵的时间资源。为此,他裁减了11700人,其中一半转调他处,其余的则予以资遣。
3、成立策略委员会
Jack Smith上任不久,即组成一个四人的策略委员会。委员来自生产、工程、营销、财务、人事、后勤、采购及公关等职能部门,所有重要事项的决策都在这里形成。通过这种方式,他提高了各单位的参与决策的程度。策略委员会的使命是“大修”通用汽车,任何委员都可以在这个委员会中否定过去,提出问题,然后针对问题去寻找解决问题的契机,一旦发现目标,则通过剑及履及地执行,产生效果。这个委员会是目标导向、机会导向与生产力导向的决策机构。
Jack Smith所推动的十几项事情都是“改革”。改革就技术而言,是一件非常简单的事情,但是执行改革则是最难的一件工作,对于通用汽车这样一个几十万员工的大帝国,要在短短二年半的时间内推动这么多的改革,绝不是一件简单的事情。因此,我们很难想像通用汽车若没有进行这一系列的改革,今天的通用汽车甚至于美国的经济与社会会是怎么样的一番景象?
Jack Smith深知凭其一己之力,是难有大作为的。因此,他组成委员会推动各项改革,如此一来,改变的决策是大家做的,这样他巧妙地避开了改革与政治之间的问题,各高阶主管也就乐意放手去进行改革,这应该是Jack Smith善于管理的一种技巧。
4、重建责任中心
通用是一个高度分权化的组织,因此各责任中心之间也有交易。有时如Chevrolet卖给Pontiac的产品,其所赚的利润比卖给外人的还高,Jack Smith认为这是灾难的根源。因此他改变责任中心的定义,将原本以产品线为基准的责任中心制,改成以地区差别为基准的责任中心。
就因为这样的改革,很多地区性的资源及功能集中化了,也产生了综合效果。在这样的改革下,各单位的目标只有一个,那就是如何达成地区性的目标。
5、培训发展人力资源
Jack Smith在离底特律不远的地方(Warren)成立Knowledge Center,专门负责员工训练发展。这项简单的作法,让员工快速学到新的生产技术,他们很快运用新学来的技术与观念,减少了零件的品项并降低了10%以上的制造成本。
Jack Smith认为,发展员工的知识与能力是最重要的工作,他成立Knowledge Center的目的在于发展员工的知识与智慧,这项投资很快就得到回报。以Chevrolet Cavalier车型为例,生产成本降低了13%,这项成就是知识带来的。
6、鼓励地区团
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