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从“零和”到“双赢”－－制造商如何与零售商KA建立战略合作 几乎每个业内人士都知道， HYPERLINK /brands/carrefour/ \t _blank 家乐福有套教“买手”如何对付 HYPERLINK /special/supplier/ \t _blank 供应商的游戏规则，俗称“三十二条”，考虑了与供应商打交道的方方面面，它不仅仅从 HYPERLINK /special/shangye/ \t _blank 商业交易原则上 HYPERLINK /manage/training/ \t _blank 培训“买手”，而且更进一步从人性的角度加以训练，从而在与供应商的博弈中保持立于不败之地。 我相信，许多制造商看了这套家乐福的游戏规则后，一定会出一身冷汗，甚至会有恐怖的感觉。为什么？因为家乐福把供应商研究得太透彻了，尤其是众多的国内供应商。迄今为止，能够与国际性 HYPERLINK /special/ka/ \t _blank KA或者全国性KA建立一种平等合作关系的制造商，实在是少之又少，在这场“猫和老鼠”的游戏中，国内制造商处于非常弱势的地位。 　　制造商与KA打交道为何不占上风 　　我不知道制造商们在知道家乐福的 HYPERLINK /special/tanpan/ \t _blank 谈判规则后，是否能够意识到一些问题，我的体会是：制造商与KA相比太不专业了，在这场博弈中，制造商几乎不可能取得主动。我们可以反过来设想一下，国内的制造商也象家乐福这样深入研究对手吗？KA们能够对制造商的商业运作模式了如指掌，而制造商呢？他们是否知道每个KA的运作模式？是否知道不同运作模式背后所隐藏的战略意图？是否知道不同KA的谈判规则意味着什么 HYPERLINK /special/business-idea/ \t _blank 经营理念？ 国内制造商对KA的运作认识太浅了，无论是规模、 HYPERLINK / \t _blank 品牌、 HYPERLINK /manage/ \t _blank 管理还是信息、理念，都与KA相差好几个层次，就连基本的“知己知彼”也做不到，谈何与KA建立一种平等合作的关系呢？更不要说占上风了。我们经常可以看到制造商的 HYPERLINK /special/salesmen/ \t _blank 业务员与KA打交道时，往往在一种盲目的状况下开展业务，既不了解KA的经营思路，甚至连自己的市场拓展规划也不清晰，只能硬碰硬地谈价格、谈费用，一旦面对KA“买手”强大的谈判实力和强硬的态度，如何能够争取到平等的贸易条件呢？ 　　一位国际性KA的“买手”告诉我：对付这些供应商真是太容易了，他们根本不了解市场状况和自己的 HYPERLINK /marketing/saleskill/ \t _blank 销售状况，我只要随便调几个销售数据就能说得他们哑口无言，他们甚至不能分辨这些数据的真伪。这真是应了家乐福的一条谈判规则：毫不犹豫的使用结论，即使他们是假的。而一些制造商的业务员也告诉我：我们一般只忙于跑业务，谈客户，一门心思跟着销售指标跑，哪里顾得上去调查哪个SKU在哪个 HYPERLINK /special/mendian/ \t _blank 门店卖了多少，我们又不专业，这些都需要公司派专人来做，但是又没有这样做。从这两个事例中可以看出，KA“买手”都有强大的后台专业支持，而制造商的业务员呢，只能依靠自己单兵作战，结果可想而知。 　　我常常告诉 HYPERLINK /special/yewurenyuan/ \t _blank 业务人员，要想成功说服“买手”，你就必须清晰告诉他你能够给他带来的利益。业务员的任务是创造最大 HYPERLINK /special/xiaoliang/ \t _blank 销量，而“买手”的任务则是采购到能创造最大销量的商品，那么你就要把产品的消费群体、消费特点、竞争差异、与KA现有产品的互补性、对 HYPERLINK /special/customer/ \t _blank 消费者的吸引力等要素清晰表达出来，还要把你准备开展 HYPERLINK /marketing/promotion/ \t _blank 促销的思路、方式、时间、费用、与 HYPERLINK /special/maichang/ \t _blank 卖场整体促销的配合程度等信息告诉他，主动让他知道你的拓展思路，从而明了你可以让他获得很好的业绩，如此一来，自然可以争取到较好的贸易条件。只要把握利益互补原则，并且能够明晰策略思路，有数据和信息支持，就可以与KA建立平等的合作关系。 　　制造商与KA打交道必须跳出战术层面 　　什么叫战术层面？就是指操作执行环节。目前国内制造商与KA打交道基本上都集中