工程专业技术企业(青岛)航线维修倒班模式的探讨.docxVIP

关于山航工程技术公司（青岛）航线维修管理模式的探讨 一.工程技术公司（青岛）航线维修单元倒班管理模式的发展历程 工程技术公司（青岛）航线维修单元倒班管理模式经历了以维修中队为单位的3班1运转模式（3个班组1种值班模式，即“3班倒”）、以维修分部为单位的4班2运转模式（4个班组2种值班方式，即“4班倒”）、以维修分部为单位的6班3运转模式（6个班组3种值班模式）。不同的航线维修倒班模式反映出了不同的历史时期人员、机队的特点。 1.“24小时制的3班倒”维修倒班管理模式。 从1998年-2004年期间，机务工程部青岛基地主要执管737-300和SAAB340等两种机型，因两种机型差异较大，青岛基地基本按照机型划分为两个维护中队：737中队和SAAB中队，每个中队执管约3-5架飞机，每个中队均设3个分队，每个分队约十几人左右，中队实施24小时制的3班倒管理模式。由于当时飞机过站数量少、航后维修工作量不大，所以所有维护工作均由中队完成。2000年后期SAAB340飞机逐步被CRJ200飞机取代，同时伴随着机务工程部烟台基地的建立，青岛基地划分为一中队(737中队)和二中队（CRJ中队），烟台基地划分为三中队，分别负责青岛的737、CRJ及烟台过夜飞机的维护。中队仍实施“24小时制的3班倒”倒班管理模式。这种倒班模式很适合当时的小机队规模、飞机过站数量少且值班人员在执勤期内有一定休息时间的状况。 2.“12小时制的4班2运转”的维修倒班管理模式。 从2005年-2009年期间，随着新一代737NG飞机陆续引进，CRJ200飞机停止引进，且开始逐步退出国内市场，剩余的CRJ飞机分散在济青烟等基地执行航班，一中队（737中队）维护的飞机逐渐增多，而二中队维护的飞机数量在逐步减少，为最有效的利用人力资源，青岛基地将一中队和二中队合并为航线一分部（同时机务工程部将中队名称统一改为“航线分部“）。分部的人员和执管飞机数量也随之增加，飞机的过站数量和航后的维修工作量也在增加，传统的“24小时制3班倒“的管理模式已难以满足维修管理的需要，特别是维修人员白班工作完后、夜班继续工作，且夜班通宵的情况明显增多，人员比较疲劳，工作精力难以保证，另外，员工的执勤工作时间与《劳动法》和局方关于严格限制维修人员执勤工作时间相违背，所以分部将”24小时制3班倒“模式改为“12小时制的4班2运转”的倒班模式，即白班一个班组、夜班一个班组，即白、夜、休、休的倒班模式。这种维修倒班模式切开了白班和夜班连续的情况，在一定程度上缓解了值班人员疲劳问题，但该倒班模式突出地表现出白班人员力量相对富裕，夜班人员相对不足、人员疲劳等矛盾。 3.“12小时制的6班3运转”的维修模式。 从2008年开始，为了缓解4班倒模式中白班人员相对富裕、夜班人员相对紧张的局面，经过广泛的意见征集和维修管理人员的探索，创新地实施了“12小时制的6班3运转“的维修管理模式，即白班一个班组值班、夜班两个班组值班，实施白、夜、休、休、夜、休的倒班模式，这种倒班模式优势比较明显，较好地弥补了“4班2运转”倒班模式存在的弊端。比较适合执管10-12架飞机的维修单元，夜班两个班组按照前半夜和后半夜区分维修工作（后期也有采区分例行和非例行的情况）。夜班两个班组工作相对独立又相互协助。这种倒班模式略微不足之处是其中一个夜班休息一天之后接着上白班、白班精力相对不足。所以，在机队规模不大、人员数量不多时，“12小时制的6班3运转“的维修倒班管理模式是一种比较完善的倒班管理方式。此时，青岛航线一分部主要负责维护约12架737飞机，航线四分部负责维护4-6架CRJ飞机（包括CRJ飞机驻呼和、成都、重庆和回青岛基地之后的维护），均实施“6班3运转“倒班模式。 然而，当飞机机队规模和维修人员不断增长时，大机队、大单元的“6班3运转“的倒班模式也开始凸显出其不足之处。 二.工程技术公司（青岛）航线维修单元倒班管理模式的现状 从2010年开始，随着公司战略决策的调整，公司领导层提出了“三个跨越“的发展思路，公司要从小型航空公司向大型航空公司跨越、从区域性航空公司向全国性航空公司跨越，公司将737NG飞机作为公司主力机型，逐步淘汰CRJ飞机。2010年,随着剩余的5架CRJ200飞机整体迁移至济南基地,工程技术公司将原维护CRJ200飞机的航线四分部并入航线一分部,青岛航线一分部人员突然增长,执管飞机也开始逐步增加至15-18架（2013年旺季最高峰期执管23架），人员编制最多时达到了330人,除必要的维修管理(经理副经理)、维修控制(航线调度)、勤务人员、对外支援和兼职综合保障人员（培训、质量以及内勤）以外，一线维修人员240余人，航线一分部面临的大机队、大分部管理模式带来了一系列的管理问题日渐突出，例如：分队编制太大（最多的时候达