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请助一份销售企业员工培训计划（季度） 该企业从事零售批发业 今天有效，一份50W，共需五份（最好是本企业培训计划，网上优秀计划也可） 本人信用着著，请勿担心付款 做人要厚道，转载请注明来自猫扑() (发帖时间:2005-01-29 11:19:25) 卢莫愁 /static/070/075/5075070.html 【楼主】 (1):我倒！少写一条要求，在培训计划里请点出一下招聘计划（流程、对员工的要求等等） 卢莫愁 扑(2):观念篇： 　　择调查结果显示9成以上的企业认为“培训员工对企业的发展具有很重要的作用”，外商投资企业中100％的企业都认为非常重要，而这个比率在民营企业和国有企业中分别为93％和90％，其它选择分别为“说不好”和“作用不大” 　　研究人员认为：随着企业间竞争的加剧，各种企业都不得不面对这样一个事实，那就是员工队伍的素质直接影响着企业的竞争力，大部分企业的决策者管理者都在思想上接受了这一观念。 　　在回答“说不好”和“作用不大”的企业中，对员工并不是不进行培训，相反这类企业对于业务和销售等直接与经营业绩挂钩的的培训兴趣相当大，培训师大多为企业内领导兼任，培训预算很低，甚至没有预算。 　　总体看来，对员工培训的重视和投入程度与该企业在行业内的地位是相关的，即行业内领导企业对员工培训最重视，最舍得投入一般投入比率超过年度员工工资总额的3％有的甚至超过5％。有趣的是在这一点上各种所有制类型的企业并无明显差别。 　　模式篇： 　　按照柯恩特公司对企业发展四个典型阶段的划分标准来看处于相同发展阶段和相同市场地位的企业对员工培训的模式有相似的共性。为此柯恩特公司根据企业生命周期理论将被调查企业划分为“新兴创投期”、“发展整合期”、“规范提升期”、“精益输出期”四个阶段，。发现处于不同阶段的企业，其阶段目标，组织形式，集权程度、领导风格等因素制约着企业的培训模式，以下分别说明： 　　处于“新兴创投期”的企业在某一市场因某个特别商机而快速崛起，销售规模持续扩大人员膨胀，在这个阶段的企业视生存为第一要务。因为环境变化迅速，对手伺机而动，市场今天带给你的也许明天就从你手中夺去。这时的企业对生产业务精英，销售高手的需求特别强烈，在人才市场上一时难以招到，就寄希望于短期培训把自己的生产与销售队伍水平迅速提升而增加产能和销售额。相对来说其它方面的员工培训发展既没有概念也不愿意投入。天津房地产行业某知名公司和一家新进入天津的大型内资零售企业为处于这一阶段的典型公司代表。 　　“发展整合期”，这个阶段的企业在相应市场具备了一定的实力，人员编制完整，业务发展稳定，开始了规范管理，企业规模进一步扩张，已经具备基本的人力资源发展框架和思路，同时意识到培训与发展对企业的巨大作用，开始利用培训手段统一员工思想和认识，推动企业文化。岗位技能和业务类培训已经难以适应此类企业的现状。由于规模的扩大，职能分工的要求，很多部门领导的岗位出现一批初级经理(First time manager)担任管理者。他们大部分缺乏相应的管理经验和领导艺术，职位的要求和自身发展规划使他们产生继续充电的内在需要，幸运的是，此时的企业现金充沛，大多会送他们参加外部培训公司的一些管理类公开课或参加高校内的MBA高管研讨班进修。这个阶段企业在员工培训方面存在的主要问题为培训的盲目性强和培训评估难以进行。因为缺乏培训效果应用的大环境，很多管理者个人能力素质类与管理类培训的效果并不明显，但岗位专业类与企业文化类培训的效果不错。 　　专职培训岗位的出现是另一个主要特征。这个岗位一般被称为培训协调员或培训主管(Training Coordinator或Training Supervisor)，这一岗位多数隶属于人资经理或行政经理专职从事培训管理工作，但这一职位的定位比较模糊，很难对企业的经营决策产生影响。这类企业在7个行业中均有出现。以民营企业和部分外资企业居多，在开发区投资的一些中小型外商投资企业，如某跨国公司的几家上游配套企业表现出比较明显的这个阶段的特征。 　　在第三阶段，规范提升阶段，企业已经完成了由生存向发展的过渡。各项管理已基本实现规范化，持续稳定的利润回报成为企业的重点目标，处于这一时期的企业培训工作已部分或者完全从HR职能中独立出来，有了比较完备的培训体系，培训工作有计划，有实施，管理机构完整，人员分工明确，各类员工培训层次分明，开发了内部讲师和外部供应商，能提供比较全面的培训计划和实施情况分析报告。大部分培训工作的管理完成了从人工管理向系统管理的过渡，一般来说这是大多数外资企业和优秀的国内企业培训管理现状。在这个阶段每个岗位都有明确的职位说明，以利寻找岗位核心能力与员工现状的差距所在，从而制定全面系统的培训计划。在培训实施环节这类企业已可以实现培训效果的二级评