公司项目的人力资源管理.ppt

项目人力资源管理 蒋翠清 二零零七年 内容提纲 1.人力资源管理的概念 2.项目组织与项目经理 3.PMBOK人力资源管理内容 3.1组织计划编制 3.2人员获得 3.3团队建设 1.1 人力是成本还是资本 人力资源管理来自于传统的人事管理 人事管理：源于产业革命；以事为中心，将人力视为成本 人力资源管理：知识经济；以人为本，将人力视为资源。 人力资源管理，就是根据组织的目标、业务活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对组织成员的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以便实现组织的目标。 项目HRM（PHRM）是指对参与或涉及项目的人力资源（包括所有的项目干系人）进行管理所开展的一系列过程和工作。其目的：充分发挥涉及项目的各方面人员的主动性和创造性，努力做到人尽其才、事得其人、人事相宜，从而更有效地实现项目的目标。 PHRM的特点 暂时性：项目的一次性 责任关系相对复杂：应充分重视行政管理的要求，以保证项目所有成员行动的一致性。 项目人力资源管理方法随项目生命周期阶段的不同而变化。 PHRM包括三个主要过程： 项目组织计划的编制：组织结构、角色分配、报告关系、人力资源使用计划（归档）。 项目人员的获取与配置：人力资源获取，并将它们分配到相应的岗位上。 项目团队的开发：发展个人和团队的技能，从而提高项目整体绩效。 二. 项目组织和项目经理 由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。 没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。 组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。 每个项目组成员有两个领导，责任不清 多个项目共享资源时，容易引起项目经理间的冲突 1.项目经理的地位 项目经理与部门经理 项目经理：通才，促成者、计划者和组织者（做什么、如何做、获取资源），运用系统方法 部门经理：领域专家，直接技术监督，运用分析方法 项目经理与公司经理 项目经理：获取支持，由高层任命，权力由总经理决定 对企业所承担的责任 与企业经营目标一致，管理利用资源，与高层领导及时有效沟通 对项目 对项目成功负主要责任，保证项目整体性 对项目小组 提供良好的工作环境和氛围，进行绩效考评，激励项目成员并为成员将来做打算 整合者 沟通促进者 团队领导者 决策者 氛围营造者 权力的定义：(1)对行为施加影响的一种潜在能力 （2）让员工做不得不做的事的潜在影响力 权力的类型 1、正式权力：职位赋予 2、奖励权力：提高工资；增加福利；提升职务。 3、惩罚权力：很有力，但会对团队气氛造成破坏 4、专家权力：由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望 5、潜示权力：与更有威望的人有联系，如总裁 6、个人魅力 体现在三个方面：挑选项目成员，决策，分配资源 权力的使用 有三种途径可以提高个人的影响力： 1. 利用职权:正式职位的权力 2. 提高说服力:专家权力和潜示权力。 3. 提高控制力，利用奖励权力和惩罚权力 权力的使用应注意： 避免使用：？ 最好的组合：？ 鼓励组合使用：？ 领导 - 确定目标、愿景 - 团结员工（魅力） - 激励与动员 沟通 谈判 -采购、合同管理 综合平衡 技术 -项目的技术工作 领导与管理？ 目标 实施途径 计划性 实施 若何看待项目经理的领导能力和管理能力？ 既要计划，又要变化 既要见林，又要见木 既要冷静分析，又要相信直觉 既要有原则性又要有灵活性 绵里藏针 项目人力资源管理过程 项目组织计划编制 指对项目进行分析、建立项目组织结构，确定和分配项目组织的各个角色、各种职责，并将这些结果形成文档（RAM、人员管理计划等），同时明确项目团队和成员间的报告关系。 计划编制原则 主要工作在项目计划阶段进行，但需要不断调整 。 组织结构影响沟通，组织计划应与沟通计划一致 组织结构合理，管理层次尽量少，分工合理 各部门和全体员工目标明确，步调一致 当组织结构没有效率时，应及时进行修改 1. 项目组织计划考虑的因素 项目的各种界面 各种正式或非正式的报告关系 组织界面 技术界面 人员界面 项目人员需求 岗位；人员；技能；时段；RAM 限制条件 执行组织的组织结构：不同组织结构，经理的职权不同 协议或合同要求：同某些单位或项目团