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企业战略管理 第3讲 主讲：钱江 nbyzqj@126.com 战略分析 外部环境分析（存在于组织边界之外的对组织有现实或潜在影响的因素） 宏观环境——产业环境——竞争环境 内部环境分析 经营资源 + 战略能力——核心能力 环境分析技术 内部环境分析——经营资源分析 经营资源：能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。 包括有形资源和无形资源 P59，表3-1 经营资源分析——价值链 企业价值链：一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。 价值链 经营资源分析——价值链体系 产业价值链1 产业价值链2 了解整个产业的价值活动流程 找到产业当中各环节的利润分布情况 明确本企业目前在整个产业价值链中的地位，包括竞争地位、利润情况、协作情况等 根据企业目标，结合企业资源情况，进行战略调整（如前向一体化） 产业价值链3 企业在产业价值链内部 进行战略调整的优缺点？ 资源审核 价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的结构框架。 资源审核是确认公司的资源及其贡献的过程。 P62，表3-2 内部环境分析——战略能力分析 财务能力 营销能力 组织效能 企业文化、业绩与问题 战略能力分析——财务能力 收益性指标 安全性指标 流动性指标 成长行指标 生产性指标 P63－P65各表 战略能力分析——营销能力 产品竞争能力 市场地位、收益、成长性、竞争性、结构性 销售活动能力 销售的组织、渠道、绩效、促销等 新产品开发能力 市场决策能力 战略能力分析——组织效能 管理层次与幅度 一定组织中，两者成反比例关系 职责、职务和职权 三者对等 P72，图3-6 战略能力分析——企业文化 企业文化指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式。 任何企业中都有企业文化 企业文化具有一定的稳定性和长远性 企业文化是可塑的 战略能力分析——业绩与问题 分析取得的业绩和存在的问题，关键在于总结经验教训，寻求突破的可能，或者进行适当的规避。 内部环境分析——核心能力分析 核心能力：居于核心地位并能够产生竞争优势的要素作用力，组织的集体学习能力和集体只是，尤其是如何协调各种生产技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。 P74，表3-12 核心能力的确认 市场和事业的开拓能力 对消费者福利贡献的能力 阻挡竞争者模仿的能力 核心能力的评价标准 占用性 耐久性 转移性 复制性 内部环境分析——环境分析技术 战略要素评价矩阵法 SWOT分析法 环境分析技术——战略要素评价矩阵法 步骤： 确定关键战略要素（Key Strategic Factors） 指定各KSF的权重（和为1） 按四分制打分 计算每项要素的评价值，加总 P78，表3-13 环境分析技术——SWOT分析法 结 束 * * 企业基础结构 人 力 资 源 管 理 研 究 开 发 采 购 进货后勤 生产作业 发货后勤 市场营销 服务 利 润 利 润 支持活动 基本活动 本企业 顾客 供应商价值链 经销商价值链 对供应商、经销商价值活动的分析，有助于经营协作 原材料 半成品 成 品 销 售 以手机产业为例： 标准 芯片 整机 渠道 服务 国产手机厂商 对产业价值活动的整体分析，有助于企业的战略选择 雷达图 你所在企业的核心能力何在？ 由公司内部战略资产产生的收益必须为公司所有，而不能被其他人或组织据为己有的占有程度。 公司战略资源与核心能力作为利润源泉的持久程度。 战略性资源与核心能力转移的难易程度。 公司的战略资源和核心能力是否能够被竞争者轻易模仿。 Strengths Weaknesses Opportunities Threats *