企业内部环境实际分析.pptVIP

1.分析环境因素：分析者应该运用各种调研方法，分析出组织所处的各种环境因素，包括外部环境因素和企业内部能力因素。 2.构造SWOT矩阵：在进行环境因素分析之后，就要将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。 3.制定行动计划：经过上两个阶段后，就可以根据分析的结果制定出相应的行动计划。其基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。 1.SWOT对企业制定长期战略提供参考存在缺陷； 2.SWOT的隐含假定的局限性； 3.SWOT模型很难将一些复杂的情况表现出来。 1.进行SWOT分析的时候必须对公司的优劣势有客观的认识； 2.进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景； 3.进行SWOT分析的时候必须考虑全面； 4.进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较； 5.保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析； 6.SWOT分析法因人而异。 4.5.1 BCG矩阵 4.5.2 GE矩阵 4.5.3 产品—市场演变矩阵 4.5.4 三种矩阵的选择 Ⅰ.BCG概述 Ⅱ.模型描述 Ⅲ.BCG矩阵中的四种战略 Ⅳ.BCG矩阵提供的启示 Ⅴ. BCG矩阵分析法的评价 1.投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵法（又称为市场增长率—市场占有率矩阵法），它是美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group：BCG）在1960年提出的一种产品结构分析的方法。 2.理论概略 （1）BCG矩阵关注多元化企业的投资组合问题，将多个业务和产品的组合置于一个平面矩阵上进行分析，分析企业业务之间现金流量的平衡问题。 （2）通过BCG矩阵，企业可以了解各项业务所处的市场地位和需求增长率之间的关系，以便确定企业资源的最佳配置。 高 行 业 增 10% 长 率 低 1.0 高 相对市场占有率 低 明星业务 问题业务 现金牛业务 瘦狗业务 1.横轴表示企业产品的相对市场份额，它反映的是企业在行业中的竞争地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比。 2.纵轴表示行业增长率，它反映产业吸引力（价值），是指企业所在行业的某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。产业需求增长率以GDP增长为平均增长水平，高于GDP增长的产业为高增长产业，反之则为低增长产业。 1.问题（幼童）型业务【高增长、低市场份额】 2.明星型业务【高增长、高市场份额】 3.现金牛型业务【低增长、高市场份额】 4.瘦狗型业务【低增长、低市场份额】 （1）发展。目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。该战略特别适用于问题（幼童）型业务，如果它们要成为明星型业务，其市场份额必须有较大增长； （2）维持。此目标是要保持战略业务单位的市场份额，该战略适用于强大的明星型业务。 （3）收获。此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响。该战略适用于处境不佳的现金牛型业务，即前景暗淡而又需要从它身上获得大量现金收入。收获战略也适用于问题型业务和瘦狗型业务。 （4）放弃。此目标在于出售或清理业务，以便把资源转移到更有利的领域。该战略适用于瘦狗型业务和问题型业务，这类业务常常拖公司盈利的后腿。对于瘦狗型业务，如果没有非常站得住脚的理由来维持，就必须放弃。 1.优点 （1）该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而有选择性地和集中地运用企业有限的资金。 （2）该矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。 （3）该矩阵帮助多元化经营的企业确定哪些产品宜于投资，哪些产品宜于操纵并获取利润，哪些产品宜于从业务组合中剔除，从而使企业业务组合达到最佳经营成效。 2.缺点 （1）没有考虑外部融资问题； （2）没有考虑业务的关联性（假设业务是彼此独立的）； （3）没有考虑到业务重组的阻力； （4）没有考虑到差别化战略方式（假设成本领先战略）； （5）没有考虑到其他技术指标（过于简单）； （6）很难确定企业各业务的市场增长率和相对市场占有率； （7）市场地位与获利之间的关系会随行业和细分市场的不同而发生变化。 Ⅰ.GE分析原理 Ⅱ.模型描述 Ⅲ.GE矩阵应用的局限性 1.定