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生产计划与调度管理 　　生产计划和调度控制程序　　1、目的　　对生产计划的制定与实施进行控制，确保能按质、按量、按时完成生产任务，满足营销订单及客户交期要求。2、适用范围　　本程序适用于公司生产的计划控制。3、职责　　生产部主管：负责生产过程中生产计划的控制的执行。营销部内务主管：负责接受客户订单，负责与客户沟通和协调。采购部专员：负责样品和量产物料的采购及交期的控制。　　工程部主管：负责生产过程和作业指导书的编制、制定设备的请购和保养。PMC部主管：负责生产计划安排，生产进度的跟进和控制，物料的申购和进度的跟踪。控制备料和成品库存，防范呆滞品出现，合理满足客户需求。品管部经理：负责来料和生产中品质的控制和管理及品质改善的监督执行。4、述语和定义　　生产计划控制的过程中所有涉及到和生产现场相关的人、机、料、法、环的部门都需以生产计划表做为日常工作指引来展开部门工作，全力配合生产计划的实际执行过程来保证生产及出货。5、工作程序　　作业流程图　　1.目的和适用范围　　本标准规定了公司生产计划和安全环保的管理内容、考评依据和管理要求。本标准适用于公司内各工厂、相关部门的生产和安全环保管理。　　2.术语　　桥总成承诺满足率：是指生产规划部代表公司对外部市场需求的承诺满　　足程度，其计算方法：承诺满足率=*100%。　　桥总成期望满足率：是指生产规划部代表公司对外部市场需求的期望满　　足程度，其计算方法：期望满足率=期望满足根数/桥总成根数*100%。调序：对锁定的三日内桥装计划进行调加、调减和进度调整。调整：对三日外的桥总成计划进行调加、调减和进度调整。欠产：当日桥装计划未完成。　　停线：是指因各种原因造成公司生产线中途停产，桥装生产线停线时间折合成桥的根数　　为：T*24/60。　　月度预测准确率=月度所有平台预测和实际的小值之和/月度所有平台预测和实际的大　　值之和。　　N+3预测准确率=N+3所有平台预测和实际的小值之和/N+3所有平台预测和实际的大值　　之和。　　备品期望满足率=期望满足金额/期望金额。备品承诺满足率=承诺满足金额/承诺金额。　　库存周转天数=月度库存资金//2/30）。　　3.职责　　生产规划部　　生产规划部是公司生产管理考评的归口管理部门。　　负责公司生产入库计划的制定与调整，以及生产交付情况的监控、协调和评价考核。　　负责公司安全环保的管理，并按照公司相关管理制度进行评价考核。工厂　　负责生产计划的制定，合理组织生产，确保按期量完成公司(转载于:写论文网:生产计划与调度管理)下达的各项生产入库计　　划。　　负责生产交付过程中异常信息的分析、处置和反馈。相关职能部门　　各职能部门应严格履行本部门的职能，对公司生产组织达成形成支撑,确保公司生产　　组织的有效运行。　　4.考评依据　　公司桥总成承诺满足率及各单位承诺满足率的考核依据公司生产日报。桥总成装配线停线、欠产、调序的考核依据公司生产日报。客户对公司考核的追溯依据客户反馈的交付信息。调度指令单执行情况考核依据指令单的反馈信息。考勤依据公司生产日报考勤记录。库存依据SAP的库存数据。　　市场营销总部调序依据计划调整或调序申请记录。路线桥提前根数依据《生产管理细则》确定的提前量。商用车备件影响依据商用车反馈的信息。经营备件影响依据市场营销总部反馈的信息。　　5.管理要求　　桥总成入库计划：生产规划部每日对市场需求进行平衡，确定承诺交付期，对相关部门　　设定桥总成承诺交付满足率指标，对影响承诺交付鉴定责任单位，每日形成公司生产日报及生产跟踪表反馈至相关单位，对影响公司承诺交付的责任单位进行考核评价。桥总成入库计划调整：入库计划录入SAP后原则上不得更改，调整分三日外调整和三日　　内调序，如需调整或调序，由责任单位提出调整或调序申请，经生产规划部批准后方可执行，并记入指标评价；生产规划部对市场营销总部三日内调序设定指标管理，具体执行以《生产管理细则》为准，月底进行评价；商用车发交计划原则上不能调整，导致商用车锁定计划调整的，需由公司主管副总批准，调整纳入月底考核评价。　　路线桥提前量：两工厂根据商用车实际需求确定提前量，原则上襄阳工厂提前2天发交　　量，十堰工厂提前1天发交量，具体提前数量以《生产管理细则》为准，月底进行考核评价。　　路线备品交付：路线备品以导入SAP系统时间为工厂入库节点，2个工作日内必须发交　　至商用车规定的入库地点。　　经营备品交付：市场部根据客户要求提交备品需求，生产规划部平衡后确定入库时间，　　每月对备品入库情况进行期望满足评价，对承诺满足进行考核评价。　　独立需求：独立需求以导入SAP系统时间为承诺满足节点，未按承诺节点满足月底进行　　考