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生产计划部工作流程 　　生产计划工作流程图　　企业生产计划管理标准　　生产计划管理流程　　生产计划运作管理流程　　一、组织架构　　二.生产计划(PC)管理运作流程　　生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。　　.工厂产能与负荷分析　　1.目的　　规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。定义　　2.工作中心区分　　为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。　　找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台http:///　　1/17　　3.产能与负荷分析管制表　　PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》　　4.产能与负荷预估分析　　4-1.产能预估分析　　月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月产能状况。　　正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。　　计算公式：　　设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数　　人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数　　4-2.负荷预估分析　　月份负荷预估分析在每月20日前，PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。　　负荷工时=生产预定量×标准工时　　合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。　　4-3.分析结论与对策　　找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台http:///　　2/17　　4-3-1.如果预估次月产能大于负荷时，一般的应对措施有：4-3-1-1.将下月的订单提前；　　4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心；　　4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育；　　4-3-1-4.安排调休，减少加班；　　4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。　　4-3-2.如果预估次月产能小于负荷时，一般的应对措施有：4-3-2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援；　　4-3-2-2.不足工作量由外协加工弥补；　　4-3-2-3.必要时增购设备，增加人力；　　4-3-2-4.延长工作时间；　　4-3-2-5.必要时与客户协调将部分订单延迟交货或取消。　　、生产计划制订　　1.目的　　为使公司的生产安排合理，生产目标顺利达成，　　2.月份生产排程与负荷计划　　按订单的出货时间和各工作中心的生产能力排定一个月的生产订单量，并作为负荷分析计算的依据，而未明确每个工作日的生产计划量。　　3.工作日历制定　　3-1.PMC在每年年底即依据次年公司行事年历、制定次年度各月份之“工作日历”，将必要的节假日予以扣除，作为生产计划安排时的　　找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台http:///　　3/17　　主要依据。　　3-2.每月20日前，PMC依据具体状况，视需要修订次月份之“工作日历”，作为更精确的生产排程之用。　　3-3.每周由PMC依据生产状况，确定该周原“工作日历”之中的节假日是否依计划休息或加班。　　4.订单评审　　1.定义：　　常规订单：　　经常翻单，订单产品与现行工艺基本相同，单货号产品数量不超过2万个的订单。　　专线大单：　　单一产品数量超过2万个，工艺复杂，占用当月某一工作中心产能超过60%以上的。　　2.评审流程：　　2-1.常规订单：由业务部发放意向订单交由PMC部，PMC计划员接到意向单咨询后根据现有生产能力与负荷、物料状况、当月订单分布情况进行统筹，排定订单出货日期回复业务员。　　2-2.专线大单：PMC部接到业务部门的意向订单后，召集业务部、生产部、工程部、品管部、采购部对订单产品工艺流程、品质要求、产能评估、物料采购周期等进行讨论决定此单的生产出货日期。2-3.异常情况处理办法：　　异常情况包括PMC回复的交期导致客户取消订单或罚款和紧急插单，在此情况下，PMC部须做好发外加工计划或调整其它订单的出　　找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台