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5.跨国联盟收购与整合 明基并购及撤资西门子 2005年6月8日，明基正式宣布并购西门子手机业务。 并购条件： 德国西门子将全部手机业务无偿转让给明基，同时赠送2.5亿欧元现金。 并购推动者： 董事长李焜耀，他是台湾IT代工业的新领袖，曾因豪赌液晶面板产业成功获得台湾资本市场和工商界大佬的嘉许，更因率领明基落户苏州，成为台资进军长三角的先锋人物而声名远播。带领明基从代工向自主品牌转型，是李焜耀一个难解的情结，也是台湾几代IT代工企业的共同梦想。 李焜耀感到单独靠明基的力量变成世界品牌企业，这个路比较漫长。明基在2001年12月创立“BenQ”自有品牌之后，成效并不明显。他打算取一条捷径。此次，西门子手机和摩托罗拉谈判失败给明基创造了机会。2005年6月8日，明基正式宣布并购西门子手机业务。 并购动机： 李焜耀热切希望借助对158年品牌历史的西门子整合，带动当时仅三年多的明基品牌成为国际品牌。另外，通过并购西门子手机业务，可以迅速利用西门子的国际化销售网络以及与各国运营商的关系。 德国强大的工会组织、昂贵的人力成本以及德国人一贯的谨慎与保守的企业文化都妨碍着西门子手机部门改善这些短板。 另外，与诺基亚、摩托罗拉等竞争对象相比，西门子公司业务众多，产品线过于庞大，分散了对手机业务的关注。 　　 最后，在市场定位、渠道建设等诸多战术层面，西门子都犯下不少错误，这也导致了西门子手机业务的衰退。 而明基要想拯救西门子手机业务，还需要克服诸多难题： 1.企业文化的融合；2.研发和市场营销策略的重大改善；3.管理模式的重大改革；4.国际关税与贸易壁垒；5.代工和自有品牌的冲突；6.国际化管理与营销人员。 在战术层次上讲，明基又犯下了过于放权的失误，认为“德国人会自我管理”，派出的高级管理人员远远不够。 对于德国西门子公司的管理，明基总部刚开始仅仅派了2名主管——负责品牌营销的王文璨和财务长刘维宇，去收编一支6000人的队伍，后来证明，这从根本上就决定了不可能改变德国人的工作习惯。 德国赶不上台湾速度 明基西门子移动设计的产品德国运营商都很看好，而且下了订单。但是软件不合格，德国人又以研究磁悬浮列车的严谨态度来研究手机软件，这大大延长了产品的交付时间。 几位不愿透露姓名的人士抱怨，整个德国系统内部节奏缓慢。软件问题，在中国可能多加几个夜班就赶出来了，但德国人需要按部就班来做。有时明基要求德国公司周末加班，结果不久就受到当地工会的警告。 德国人的严谨、细致是出了名的，所以德国可以造出非常精良的工业设备，比如汽车、发动机、机床等等，但是另一方面，德国人比较固执、坚守原则，这也让他们在快速变化的经营环境中显得有点慢，跟不上节拍。 严谨原本无可厚非，但在手机这个行业，灵活性似乎尤为重要。尤其在中国市场，不止一家调查公司发布过这样的报告：中国消费者换手机的频率已经上升为每7个月更换一次。但西门子的文化显然跟不上这个脚步。 一个是年仅5岁的东方品牌，一个是有着158年历史的西方老店，其间的文化差异确实不是一眼可以望穿的。 专家认为：明基与西门子的三大系统性文化差异，使得这次合作等不到从春天开来的地铁： 一、创业型与管理型文化的冲突。 158岁高龄的西门子是属于管理型、预算型的文化，追求控制、安全，认为程序最重要。明基是典型的创业型公司的文化，追求任何可以成功的机会，讲究快速弹性，认为结果最重要。在明基看来西门子缺乏创新的精神，缺少挑战世界的精神；而在西门子看来，明基目标过高，野心过大，不够人性化，不够以员工为中心。 西门子的底蕴是工程师和技术文化，事事以风险控制和预算为中心，只要是决定了的预算，一定会想方设法花掉。 明基本质上是创业型企业，注重创新和灵活性，在预算方面会根据形势及时调整，能省则省。 在沟通风格上，明基简洁明了、行动取向，而西门子强调全面、细致和周到。 在明基人的眼里，西门子分工非常细，在明基一个员工做的事，他们会分成三部分，由三个人来做，明基人觉得人太多，根本不知道如何安排和指挥。而在德国人的眼中，这是质量的保证。 　二、系统型公司与消费电子公司的冲突。 明基认为手机是易耗电子产