泰康人寿保险股份有限公司领导力发展计划——梯队建设.PPTVIP

泰康人寿保险股份有限公司员工发展及人才梯队建设方案 提 纲 公司人才思想 公司面临的环境 实施计划 人才甄选 人才发展 人才梯队建设具体策略 泰康人才观 人才是泰康人寿的核心竞争力 泰康人才梯队战略 通过系统化的人才发展机制，建立一支多层级、多系列，认同公司文化理念，具备良好的品行修养，丰富的专业知识，优秀的管理能力和市场意识，国际化的思维方式，勤奋、敬业的人才队伍，推动公司专业化、规范化、国际化的发展战略。 人才梯队目标 用1－3年的时间形成比较清晰的人才机制、中高层人才不间断的梯队继任计划，确保公司管理人才、市场人才、技术人才的供给； 为员工提供职业发展与规划,以及能力开发机会 激励人才、保留人才 最终目的保证公司的永续发展。 人才梯队建设指导思想 长期发展 统一规划 分级培养 动态管理 职责共担 各级梯队定义 A类：执行委员会、管理委员会 （CEO、COO、CFO、CIO等执行副总裁，高级副总裁） B类：总公司部门级管理人员、分公司总经理室成员、技术系列中对等人员 C类：总公司岗位经理、分公司部门经理、中心支公司经理室成员、技术系列中对等人员 D类：分公司及中心支公司主管岗位、技术系列中对等人员 公司面临的环境－－压力 公司机构扩张带来的人才压力 公司永续发展对人才内在要求 保险竞争主体增加加剧人才需求竞争 公司面临的环境－－挑战 各级管理人员无暇顾及非业务工作 各级管理团队不认识领导力发展工作的重要性 对不同管理工作的核心技能定义不清 没有流程和机制 各种资源的限制 我们的技术能力 员工职业发展及后备队伍建设是一项全新的工作 公司面临的环境－－优势 公司规模的扩大，对人才培养计划提供了基础 高层领导对人才培养的重视 公司员工队伍经过近7年成长，有了一定的人才积淀 行业本身对人才的吸引力逐渐加强 公司知名度与美誉度的提升 公司鲜明的企业文化 人才需求预测 ——以公司五年计划为基准 执行委员会+管理委员会 执行委员会：CEO、COO、CFO、执行副总裁等，5-7人； 管理委员会：15-20人 总公司部室领导成员+分公司总经理室成员 四大事业部：营销、团险、银行保险、投资，约30人 总公司部门：约50人 分公司总经理室：30余家分公司，约100人 人才需求预测（续） 销售干部 30-35个分公司，约200人（6人/每分公司） 200-300个中心支公司，约600人（2人/每中支） 1000-1500营销服务部，约1500人（1人/服务部） 技术干部（按现有人力的1.5倍考虑） 核保核赔：600（现有人力409：团险：60，银行：40，个险：309） 精算：20（现有13人） 信息技术：300人 计划实施－－范围 计划是针对泰康全系统进行的一项梯队建设方案，包括总分公司。 计划重点方向是培养公司较高层次的管理人员（总公司管委会领导、部门级员工及分公司总经理室成员），同时形成公司的C类岗位继任计划。 总公司负责整体计划实施，对于高层管理人员的培养,由总分公司共同负责；人员的挑选、培养、使用、跟踪管理等均纳入总公司统一管理范畴；分公司对C类岗位人员按照总公司计划制定继任方案并具体实施，向总公司详细报备说明；D类人员的培养由所属单位自我培养管理 计划实施－－责任 公司高层管理人员（A、B）继任－－执行小组实施 公司C类岗位继任－－部门、分公司实施，执行小组辅导、支持 高层管理人员培养 由管理委员会决定，执行小组实施，各项招聘、甄选、培养计划均从此方向出发展开 计划实施－－时间 总公司九月末完成并下发实施办法 分公司于九-十月根据总公司的精神研究实施方案 十月末完成后备队伍的建立、提出培养方案 十一月启动培养方案 研讨 我们现在有何问题 我们可能遇到那些问题 近期、中长期都需要做什么 建议的措施方案（体系、实施、管理） 抛砖引玉： 建立模型：（内容、资源、管理办法、与培训薪酬绩效的关系等、技术系列） 梯队名单 特质模型 评估 培养计划 人才梯队建设具体策略 梯队型格 梯队名单 实施计划 培养方式 管理模式 职责分工 梯队型格 梯队名单 对现岗位人员全面评估 全面建立全系统岗位后备人员名单 后备梯队名单按照岗位人员1：1比例 半年更新一次名单 现岗位人员、上级领导、人力资源部共同负责 培养方式 培训 轮岗 挂职锻炼 项目 指导人 职业导航师 管理模式 四级管理： 管理委员会负责人才战略及规划确认、管委会后备梯队及 B类梯队管理及培养 总公司（人力资源）制定规划、负责高级人员培养，监控、管理全系统人才梯队； 分公司负责中初级梯队培养、监控中支、向总公司备案，协助总公司培养B类梯队； 中支负责初级人员培养，向分公司备案 职责 人才甄选－－来源