继任者计划的人力资源公司.docxVIP

继任者计划的人力资源公司 　　维多利商业集团关键岗位继任者计划　　一、目的　　1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；　　2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人　　才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；　　3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度　　以及良好的工作绩效。　　二、继任者计划体系　　关键岗位体系　　1、集团部室总监；2、门店总经理；　　3、门店副总/总助/财务总监；4、门店部门经理。能力模型/能力测　　评体系　　1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。　　培养体系　　1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、实行导师制度，帮　　助继任候选人成长。绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。　　三、实施办法　　企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到XX年底，百货及购物中心将扩张到20家。平均每店所需　　人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理计算，所需人员如下表所示：　　企业现有人员盘点　　公司现有总助及以上人员共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：　　关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。附件：胜任力模型评价表　　评估现任者　　1、绩效结果评估　　根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估；2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；　　制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：胜任力中匹配　　度高低低　　中　　高　　业绩现状　　选拔继任者候选人　　1、培养对象上报汇总门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，　　集团人力资源部进行人员汇总。附：培养对象上报汇总表　　2、培养对象评估360°综合素质测评通过测评系统对所有上报培养对象进行360°综合素质测评；胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对培养对象就培养岗位进行评价，测算　　匹配度；　　附件：胜任力模型评价表　　九宫图评价　　直接上级及分管领导对上报培养对象进行九盒图评价，对人员进行分类：潜能高　　中　　岗位　　述职评审　　组织培养对象进行述职评审会，就现岗位进行述职，对培养岗位进行设想，评委综合评　　分。　　3、重点培养对象确认经过上述测评环节后，综合全部成绩，门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人最　　终每人选定1-2位重点培养对象，并与公司签定《重点培养协议书》，搭建储备人才周期滚动　　培养梯队。　　制定继任者培养计划　　1、“一带一”导师辅导培养给每位重点培养对象指定一位导师，导师与培养对象签定培养协议，在培养周期内，导师对培养对象进行全方位特别是测评中凸显的薄弱环节进行定期指导，并做好指　　导记录，培养对象要做好总结。　　2、轮岗培养　　有计划地进行岗位轮换，让培养对象全方位地接触到各个业务流程，提升综合素质，对　　每一轮换岗位做好追踪评价。　　3、专项培训　　对于培养人的薄弱环节，有针对性地组织专项培训，弥补差距。4、挂职学习在必要的情况下，给与培养人3个月以内的脱产挂职学习机会，或资助其进行在不影响　　正常工作的情况下进行在职深造学习。　　5、筹备项目锻炼　　安排培养对象辅助筹备项目负责人全面或者在某一模块组织开展新店筹备工作。　　6、培养跟踪计划表　　人力资源部针对每一位培养对象建立培养档案；　　定期导师与培养对象进行深度沟通，总结收获与遇到的问题，　　人力资源部定期组织多名导师与培养对象进行座谈，对培养过程中遇到　　的阻力总结并找出改善措施。　　实施具体培养计划针对重点培养对象的个人不同情况，对其在培养周期内的培养方式进行最优组合，实施　　培养。篇二：中高层管理者继任计划方案中高层管理者继任计划方案　　一、背景介绍　　《基业常青》的作者吉姆·柯林斯在对世界著名的常青企业进行系统调查后发现，这些　　公司的ceo也许并不都是精通其公司的业务，但他们却可以通过强大的内部人才储备体系迅　　速找到合适的人选去处理业务出现的问题或开拓新的业务；而且这些公司也很少出现ceo或　　几个高管离职就导致业务迅速下滑的情况。对于目前全球500强企业而言，继任计划不仅仅　　是为ceo找到接班人，也不仅仅是识别人，而是