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. . 【案例】联想人力资源转型与HRBP模式 《中外管理》杂志 专访 联想 人力资源总监 蔡高峰先生 下面，我重点谈一谈联想在收购IBM的PC业务前后进行的大规模人力资源转型。 ※联想人力资源转型后的角色定位 联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括：1.从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。2.从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性人力资源管理。3.从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。 ※联想人力资源从业者的再定位 联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多种技能： 1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推动者和员工激励者。 2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。这些能力要求不仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。 ※联想人才理念和策略的变化 2001年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联想的专业能力。 2002年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”，全都自己培养。 2004年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是，这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。 2005年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施：1.指标要求：招聘和培养数量的要求：联想每个价值链部门最少招聘、储备2名外部国际化人才和培养内部2名有国际化潜力的人才。2.氛围创造：联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in 1box (2人并行一个岗位），增设特殊岗位编制等，为国际化人储备创造环境。3.高管参与：联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐，高管亲自担任指导人等。 2006年，联想开始储备的国际化人才，基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端人才；企业人力资源转型后，联想企业文化更加多元、包容、职业，空降加盟的中、高管人才相当多的一部分留在了联想。 2009年后，联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承担重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。 总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善，保证了联想人力资源转型中对高级人才的需求。 ※联想组织与人才发展的转型 联想的组织和人才发展，主要经历了三个阶段的发展： 1、初创规范期：2002年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上进行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。 2、发展规范期：2002年至2005年，联想在绩效管理和能力评测基础上，引入潜力评估的指标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上，完善了专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。 3、深度整合期：2005年之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了OHRP模型，联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。 ※联想岗位职级体系的转型 1、联想管理者的职位体系 联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000年之前，联想管理者共有11个层级。从2001年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦身，把11级汇报关系压缩到了5级，这个级别一直保持到2005年之前。 2005年联想并购IBM的PC业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力资源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，认为IBM的职位体系将对外的职位称呼与对内的级别完全分开，既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径，也有利于员工对外开展工作。联想非常认同IBM职位体系的这一特点，制定了联想新的职位体系。 新的联想职位体系在CEO下分为五级，分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、经理。 2、联想员工的专业序列 IBM建有清晰的员工岗位序列，48个岗位序列，确定了每