跨国公司的人力资源管理.pptVIP

第八章 跨国公司的人力资源管理 §8—1 管理人员应具备的素质和能力 §8—2 国外子公司经理的选择 母公司主要通过子公司的经理控制和协调 各国外子公司的生产经营活动。因此子公司的 经理既要有很强的独立工作能力，又必须做到 一丝不苟地贯彻执行公司总部的指令和战略。 一、国外子公司经理的来源 ★独资经营形式— 来自母国公民 ★合资经营形式— 合资伙伴分担部分管理工作 ★子公司初建时— 母公司选派 ★生产标准化了— 母国管理人员陆续撤回，主 要有东道国管理人员担任 二、国外任职经理的激励 分析在国外工作的得失，考虑： §8—3 管理人员的培训 一、对外派管理人员的培训 常是文化敏感性培训 1、了解不同文化背景下管理人员的行为特征 ◆管理上—— ◆工资上—— ◆决策上—— ◆时间上—— ◆上下级—— 2、文化敏感性培训 系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别 其他文化的特征，培训派人员对东道国文化特征的 理性和感性分析能力。 二、对东道国招聘的管理人员的培训 培训的目的：使管理人员达到母公司要 求的标准 §8—4人力资源开发与管理 主要是高素质人员的招聘、培训、使用、 考核、晋升及人事政策的制定。 一、人力资源开发与管理的典型模式 不同国家有所不同 二、人力资源管理名临的主要挑战 1、具有跨国经营和多个职能部门工作经历的管理人员的数量 2、对管理人员发展潜力的评价 业绩≠潜力 3、管理人员的考核过程 重点放在追赶略的 实施和所需技能上的考核 4、高层经理的发展——常遇到的问题 ◆克隆问题 ◆为发展潜力而牺牲业绩 ◆正式制度与非正式制度的影响 5、管理人员的跨国流动——解决四个问题 ◆解脱当地束缚的有才华人员 ◆克服抵制流动的情绪 ◆预防跨国派遣中的失败 ◆再进入问题的解决 复习思考题 1、跨国公司管理人员应具备哪些素质和能力？ 2、对国外子公司经理选派的主要要求是什么？其经理人员来自不同国家有何利弊？如何决策？ 3、跨国公司对外派管理人员的培训和对东道国招聘的管理人员的培训重点各是什么？ 4、是比较我国与日、德、英、美等国在人力资源开发与管理的差异，其各自的优缺点有哪些？ 5、简述当前跨国公司人力资源管理主要面临哪些挑战？应如何应对？ * * 能力 跨国经营知识 语言、市场、业务和惯例 制定实施跨国经营战略能力 跨文化管理能力 理解、敏感、适应 组织管理能力 组织设计、管理 学习和转移知识的能力 相互传授成功经验 配合工作能力 与不同国家管理人员的团队协作 国际 转移 多国 灵活 全球 控制 跨国 灵活控制 大型跨国公司 东道国抵触 择面广、适应强 第三国公民 多国战略子公司 不利母公司的控制 当地化关系融洽 东道国公民 全球战略子公司 文化隔阂、成本高 对子公司控制 母国公民 适 应 性 缺 点 优 点 来 源 激励 物质的 工资 奖金 津贴 非物质的 发挥作用的机会 回国后的安排 流动工作奖 满期工作奖 培训方式 文化 教育 环境 模拟 文化 研究 外语 培训 组织社 交活动 外派人员须学会尊重和接受或对待异国文化，切忌 用本国文化标准随意批评异国文化，更不能把本国文化 标准强加于东道国公民。 培训侧重于 生产技术：东道国生产部门和质量控制部门 管理技能：按管理职能分类培训 营销部门 财会部门 侧重于母国和东道国会计准则的差 异、财务报表分析和外汇风险分析 职能递减 组织稳固 形成梯队 论资排辈为主 中国 易使组织不稳 具有创新活力 直上直下加培训 高起点不拘一格 美国 选用难度大 组织生命力强 特定安排注重潜力 系统考核评估 英-荷 个人适应力弱 人性化专业化 流动寻位固定发展 职能技术导向 德国 激励性弱 充分发挥潜力 业绩考核量能定位 高度竞争 日本 缺点 优点 模式 机制 国别 *