现代企业经营管理B.pptVIP

企业外部因素分析表 2.31 1.00 总计 0.10 2 0.05 缺少研究和开发人员 0.44 2 0.22 职工积极性不高 0.30 1 0.30 组织结构不完善 0.45 3 0.15 流动资金充足 0.30 3 0.10 利润率超过行业平均水平 0.72 4 0.18 产品质量位于上游水平 加权数 分数 权数 关键内部因素 企业内部因素评价表 企业外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素，企业的外部威胁是指环境中对企业不利的因素。 企业进行SWOT分析的程序如下： 1、分析企业外部环境的变化，寻找可能出现的机会和威胁等关键因素。 2、根据企业内部的资源和能力分析企业内部的不利和有利的关键因素。 3、对决定企业S，，W，O，T的各关键因素进行加劝平均并作总体评价。 4、在SWOT分析图上定位，确定企业的战略能力。 5、进行战略分析。 SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略：增长型战略（SO）、扭转型战略（WO）、防御型战略（WT）和多种经营战略（ST）。 2.7 1.00 总计 0.40 4 0.10 劳动力向东南沿海转移 0.40 2 0.20 主要竞争对手采取扩张战略 0.80 4 0.20 信息系统计算机化 0.20 1 0.20 贷款利率降低 0.90 3 0.30 政府政策放宽 加权数 分数 权数 关键外部因素 机会 内部劣势 内部优势 威胁 1 2 3 4 扭转战略 WO 增长战略 SO 防御战略 WT 多种经营战略 ST （二）战略地位和行动评估矩阵（SPACE） 为克服SWOT分析的不足，SPACE矩阵作了很大的改进。它用四维坐标进行评估。 环境稳定要素和产业实力要素是反映企业内部环境的两维坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映企业内部条件的两维坐标。分析步骤如下： 1、确定各维坐标的关键要素。 环境稳定性要素：技术变化、通货膨胀率、需求变化、竞争产品的价格范围、进入市场的障碍、竞争压力、需求的价格弹性。 产业实力要素：发展潜力、利润潜力、财务稳定性、技术、资源利用率、资本密集性、进入市场的难度、生产率和生产能力的利用程度。 竞争优势要素：市场份额、产品质量、产品生命周期、产品更 换周期、顾客对产品的忠诚度、竞争对手的生产能力利用程度、技术、纵向联合。 财务实力要素：投资报酬、财务杠杆、偿债能力、资本需要量与可供性、现金流量、退出市场的难易程度、经营风险。 2、分别在这四维坐标上按+6至-6进行刻度。产业实力和财务实力坐标上的各要素按0至6刻度；环境稳定和竞争优势坐标按-6至0刻度。 3、根据实际情况对每个要素进行评定，即确定各要素归属哪个刻度。注意产业实力和财务实力坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越好，而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越差。 4、按各要素的重要程度加权并求各坐标的代数和。 根据上述结果进行战略地位定位与评价，将会有多种的组合结果。 竞争优势要素 产业实力要素 财务实力要素 环境稳定要素 1 2 3 4 5 6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 55 5 6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 进攻型 竞争型 保守型 防御型 （1）进攻型。产业吸引力强、环境不确定因素极小，公司有一定竞争优势，并可以用财务实力加以保护。处于这种情况下的企业可以采取发展战略。 （2）竞争型。产业吸引力强，但环境处于相对不稳定状态，公司占有竞争优势，但缺乏财务实力。处于这种情况下的企业应寻求财务资源以增强营销实力。 （3）保守型。企业处于稳定而缓慢发展的市场，企业竞争优势不足，但财务实力较强。处于这种情况下的企业应该削减其产品系列，争取进入利润更高的市场。 （4）防御型。企业处于日趋衰退且不稳定的环境，企业本身又缺乏竞争性产品且财务能力不强，此时，企业应该考虑退出该市场。 SPACE矩阵分析虽然克服了SWOT分析法方向单一的不足，但是由于它有多种可能组合，增加了分析的复杂程度。 第四节 企业的战略 一、总体战略 企业的总体战略有进入战略、发展战略、稳定战略和撤退战略。 （一）进入战略 进入战略是企业要进入新的行业领域的战略。进入战略首先是选择进入哪一个新领域，企业可以采取波特的五种力量的模型分析行业的吸引力，然后决策是否进入；其次是选择进入的方式，按照进入方式我们可以把进入战略划分为购并战略，内部创业战略、合资战略，不同的进入战略的特点不同。 1、购并战略。企业在进入新领域时，凭借强大的财力以购买或兼并的方式获取已进入者的经营资源和已占领的市场，从而达到进入某一新领域的目的。 2、内部创业战略。 企业通过内部创新开发出新的产品，或者重新创造市场进入新的领域的战略。 3、合资战略。 合资战