业务流程与业务流程重组案例.pptVIP

T1 市场研究 制订产品价格 T2 签定销售合同 T3 提货处理 T4 用户资金管理 数据库 重组后的流程 2、组织结构的变革 变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。 （2）组织结构的变革 业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。 一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤。让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。 组织模型 金字塔形管理模型 总经理 副总经理 部门经理 业务员 业务员 业务主管 部门经理 业务员 业务员 业务主管 部门经理 业务员 业务员 业务主管 扁平化组织模型 流程主管 业务员 业务员 流程主管 业务员 业务员 流程主管 业务员 业务员 总经理 中层领导 在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。 而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。 案例：MBL的BPR MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢? 有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。 例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。???? MBL A a a a C c c c B b b b ????面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。???? MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。 MBL CM a a a CM c c c CM b b b ????这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。 第四章 业务流程与业务流程重组 1、企业业务流程的基本概念 本章内容： 2、企业信息流 3、业务流程重组 快鱼吃慢鱼 “物竞天择，适者生存”。在生物界，弱肉强食，大鱼吃小鱼；在人类社会，这个现象似乎不是那么明显了，弱和强没有明显的分水岭，“河东”、“河西”不断地交换角色，往往在有的时候，小鱼却能吃掉大鱼。 沿着这个现象，我们进一步思考，在进入千禧后的信息社会中，不管是大企业，还是小企业，终归有它们存在的道理和价值，总是有它们施展能力的空间。然而大浪淘沙，为什么我们每天早上翻开报纸时，总是会看到包含“兼并”、“破产”等等刺眼文字的头版头条呢？这些新闻的主角中，有“大鱼”，也有“小鱼”。但是一旦睁大了你的双眼，透过新闻的纸面，每一次你都会看到这样的字眼：“快鱼吃慢鱼”。 只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存与发展。 时间上的浪费 “流程限制”，如日常审批占用了太多的时间； “质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间； “组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。 计算机的出现能否解决这一问题呢？ 某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作员将积累的会计凭证中的数据输入系统，约定用于出会计报表。 信息化的实质 在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者