加强人力资源管理的系统性和体系性.docVIP

加强人力资源管理的系统性和体系性 ------ “中移动”人力资源工作的当务之急！ 对于企业管理水平的提升，中国移动从来是不乏热忱与渴求的，人力资源管理领域尤其如是。从早期的绩效管理、薪酬管理到当前大有盛行之势的任职资格管理、胜任素质模型、激励体系等，经过多年努力，中国移动在人力资源管理取得了长足的进步和骄人的成绩。 可以说，中国移动目前的人力资源已初具体系，基本上该有的模块的都有了，“一个都没有少”，然而，某些问题却不期而至。 问题 笔者主持某省移动一线服务营销人员的岗位胜任力项目，开发过程非常顺利，但在实施阶段，即对开发出的岗位胜任力模型进行应用时，遭遇到了以下问题： 岗位胜任力模型难以与其他模块有效整合对接： 客户希望将岗位胜任力与其他人力资源模块，包括职称体系、甄选调配、绩效管理、薪酬管理、培训开发能够无逢衔接起来，这一实施过程中出现诸多的冲突和矛盾。 公司的职称体系分为技术、管理、营销三大系列，是基于资历和工作经验的，而岗位胜任力级别是基于能力和素质的。这就导致：某些老员工因为工作时间长，资历老，职称等级很高，部分老员工甚至超过部门老总，但在岗位胜任力级别测评中，级别很低，与原有的职称“不相称”，因此心理落差很大，闹情绪。 公司原有的选拔和晋升制度是基于绩效的，而新的选拔和晋升标准主要是基于能力和素质的。员工感到不适应和不理解，认为绩效更实在，更客观，而能力素质却看不见、摸不着、很虚、，不可靠，更有员工但自恃业绩好，长期忽视自身综合素质提升，认为“什么素质不素质的，只要会喝酒、会搞关系就行”，对能力素质模型更是不屑一顾。 与绩效管理的不兼容：原有的绩效管理是基于KPI的，几乎没有体现能力素质指标，而胜任力相关行为指标和能力指标却需要融入到日常的考核管理当中，这无疑又需要对目前的绩效管理体系做出调整。 与薪酬管理的冲突：原有的薪酬主要是以职位为基础的基本工资和以绩效为基础的绩效工资构成，为了体现对员工的激励，客户希望在薪酬体系里加入能力工资，但由于薪酬调整直接涉及到员工的切身利益，所以变革的难度非常大。 模块之间的关系，真可谓剪不断、理还乱！ 与其它部门及地市公司的冲突 在项目的实施过程中，不但出现了上述模块之间对接的“难题”，也出现以下我们始料未及的问题： 其它部门的不满 由于该项目主要是针对大客户部门的，出于大客户战略地位的提升，对客户经理的职级和薪酬都予以了一定程度的调整，结果营业厅、呼叫中心等生产部门颇有微词：“客户经理的职级、薪酬都升了，我们营业员、话务员也要升，公司要要一碗水端平、不能厚此薄彼”。 与地市分公司的冲突 由于地市分公司具有项目独立采购权，有些地市分公司已先行而动，开发了岗位胜任力项目。但由于思路与省公司存在很大的差异。结果项目在地市推广导入时，只能把原有的体系推倒。可以说，一方面让员工感到困惑和无从适从，另一方面这种重复建设也是极大的浪费。 原因 这些现象不是孤立的，可以说，在其它项目中多多少少都会碰到类似的问题？那么，为什么会出现这些问题？出现这些问题的根源在哪里？ 诚然，问题的出现一部分是必然的、不可避免的，人力资源理论日新月异，新的知识，新的理论，新的概念不断涌现，这种理论发展、观念更新带来的冲突，可以说是企业变革必须经历的阵痛，是管理提升必须付出的代价。但是，更多问题是却人为导致的、是由过去人力资源工作中的种种弊端引发的后果。 欠缺清晰的人力资源战略规划 所谓预则立，不预则废，人力资源也需要做好战略规划。如同高楼万丈，首先需要规划蓝图、搭好框架、打好地基，再循序渐进、添砖加瓦，才能平地而起。或者，至少也要随时停下来修修补补充，朝建房子的方向努力，要不然墙是墙、窗是窗的，都建的不错，但最后却怎么也凑不成一个房子！中国移动在这方面是非常薄弱的，尤其是在地市公司这一层面，人力资源工作没有目标、没有计划、没有举措、该做什么、该怎么做、往往是凭感觉，头痛医头，脚痛医脚。或者盲目跟风，“兄弟公司做了某某项目，咱们也不能落后”。有的公司甚至连最基础的职位描述都不完整却大张旗鼓要建立素质模型，人力资源管理思路的混乱由此可见一斑！ 缺少系统的人力资源体系建设 目前的理论界乃至企业界过份注重人力资源管理技术、方法的介绍，缺乏对现代企业人力资源管理的系统理解和制度体系的构建。简单地说，就是重技术、轻理念，重模块、轻体系，这恰恰违背了现代人力资源管理的内在特点。人力资源管理是一个有机的整体，是由既相对独立又相辅相成的各个职能模块组成的一个错综复杂的系统，各个模块必须协同应用，才能发挥最佳效能。以绩效管理管理为例，绩效管理与各个模块都存在交叉关系： 与工作分析：工作分析为绩效管理提供基本依据，如岗位KPI指标的确立。 与薪酬体系：薪酬通常与绩效挂钩，绩效是决定薪酬的一个重要因素。