业务领先模型基础知识.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 执行概述 执行概述 关键任务 正式组织 氛围与文化 人才 业务设计的要求 业绩和机会差距 新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估 当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？ 当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现 执行 战略执行方法借鉴了Tushman, Michael L.和Charles A. O‘Reilly III.的《Winning through Innovation》，哈佛商业学院出版，波士顿，MA.2007. 当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？ 业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？ 从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？ 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展。 执行：关键任务 关键任务： 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动 。 思考 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。 ? 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 ? 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 ? 是连接战略与执行的轴心点 ? 是执行的其它部分的基础 ? 年度性的、可按季度跟踪衡量。 执行：关键任务 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 年度性的、可按季度跟踪衡量 执行：正式组织 正式组织： 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。 思考 成为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织机构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。 ? 支持关键业务的执行，包括建立相应的组织机构 ? 管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置 ? 目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 执行：正式组织 1、支持关键业务的执行, 包括建立相应的 （1）组织结构 （2）管理和考核标准，包括：人员单位的大小和角色；管理与考评；奖励与激励系统；职业规划；人员和活动的物理位置 2、的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 执行：人才 人才： 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩。 例子 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩。 ? 人才需求详细定义 ? 获得 ? 培养 ? 激励 ? 留存。 执行：人才 人才需求详细定义 获得 培养 激励 留存 执行：氛围与文化 氛围与文化： 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。 思考 成创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。 执行：氛围与文化 “1955年真空管的前十位领先者在1975年时只剩下了两家。原因如何？首先决定不在新技术上投资。其次是投资了但是选择了错的技术。第三个理由是文化上的。公司失败了是因为它们不能同时玩两个游戏：既有效地维护迅速变旧的技术，又能有效地以新技术进攻。” Richard Foster Innovation： The Attacker’s Advantage 1986 执行：知道 ≠做 “文化是世行中心问题。我们面临的挑战需要从那里开始。我们需要一种客户响应的概念和急迫感。问题是我们如何做到这一点 。” James Wolfensohn President The World Bank 企业文化工作计划图 （高管交流、全员绩效） （高管学习、员工讨论） 上半年度 下半年度 信